Antrag:

Die Ratsversammlung nimmt diese Vorlage zur Kenntnis und stimmt den folgenden Maßnahmen zu:

1. Die Landeshauptstadt Kiel intensiviert ihre Ansätze und wirksamen Maßnahmen als attraktive Arbeitgeberin und entwickelt sie entsprechend der Strategie „Personal stärken“ fort. Dabei sind trotz der herausfordernden finanziellen Situation Maßnahmen zulasten der Mitarbeitenden auszunehmen, um die notwendige Attraktivität als Arbeitgeberin beizubehalten und weiterhin neue Entwicklungen aufzunehmen. Die zukünftige Bundesregierung und das Land Schleswig-Holstein sind aufgefordert hierfür geeignete Voraussetzungen zu schaffen.

2. Die Empfehlungen des KGSt-Gutachtens 2019[1] für das Amt für Brandschutz, Rettungsdienst, Katastrophen- und Zivilschutz (Feuerwehr) werden im Haushaltsjahr 2022 umgesetzt.

3. Die Landeshauptstadt Kiel richtet einen „Fachbeirat für Betriebliche Gesundheit und Arbeitsschutz“ ein. Dieser soll insbesondere durch den Sachverstand seiner Mitglieder Verwaltung unterstützen und dazu beitragen, geeignete Maßnahmen zu finden sowie umzusetzen, die die Gesundheit aller Mitarbeitenden stärkt.

[1] Vgl. KGSt-Bericht 7/2019: „Stellenbewertung Feuerwehr. Stellenbewertung in bewegten Zeiten (gestern-heute-morgen)“

Begründung:

Mit dem einstimmigen Beschluss der Ratsversammlung vom 13. Juni 2019 zur Drucksache „Personal Stärken“[1] wurde das Leitbild „Mensch im Mittelpunkt“ als Ziel einer Personalstrategie bei der Landeshauptstadt Kiel im Rahmen ihrer Gesamtstrategie[2] verankert.  Überholte, aber in 2019 noch gültige Beschlüsse, wie ein Einstellungs-Stopp oder der Bewertungsmaßstab auf Basis des KGSt-Gutachtens 1982 wurden aufgehoben bzw. aktualisiert und ein Sonderzuschlag für Anwärter*innen bei der Feuerwehr beschlossen.

Die Arbeitswelt verändert sich rasant, nicht zuletzt durch die verschiedenen Auswirkungen der Corona-Pandemie. Diesem Wandel werden wir mit einer steten Fortentwicklung der Personalstrategie begegnen, da qualifiziertes Personal die zentrale Säule für die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit einer wirksamen Kommune ist und bleibt.  

Hierbei sind aktuelle Initiativen, Konzepte und Erkenntnisse zu berücksichtigen, wie zum Beispiel das „Gemeinsame Papier zur Situation des Fachkräftemangels in den Kommunen“ der kommunalen Spitzenverbände[3] oder zwei aktuelle Berichte der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) zu „Mitarbeitende binden: Gestaltungsfelder und Maßnahmen“[4] und „Kulturwandel in der Verwaltungsorganisation“[5]. Auch im Kommunalbericht 2021 des Landesrechnungshofs Schleswig-Holstein finden sich wertvolle Feststellungen zum „Kostenfaktor Krankenstand“ und „Gleichstellung: So aktuell wie lange nicht“[6].

Die Ergebnisse dieser Papiere bestätigen eindeutig, dass bei der Landeshauptstadt Kiel mit „Personal Stärken I“ der Grundstein für eine wirksame Strategie in 2019 gelegt wurde. Auf dieser Basis soll mit „Personal Stärken II“ eine Fortentwicklung angestoßen werden, die in fünf Wirkungsfeldern umgesetzt werden soll. Im Zusammenwirken von Dienststelle, Mitbestimmungsgremien, Führungskräften wie Mitarbeitenden sollen weitere Maßnahmen in den nächsten Jahren auf den Weg zu einer attraktiven Arbeitgeberin realisiert werden.                                   

1. Grundstein „Personal stärken I“

Die Vorlage „Personal Stärken“ im Juni 2019 umfasste drei Beschlüsse, sechs Leitsätze sowie 24 einzelne Maßnahmen. Damit gelang passend zur Gesamtstrategie der Aufschlag zu einer aktiven und wertschätzenden sowie wertschöpfenden Personalstrategie. In der Gesamtschau sind die erreichten Ziele als erster Erfolg zu bewerten:

• Das Niveau der Besoldung und Vergütung entspricht nach der ersten Umsetzungsphase seit April 2020 nunmehr weitestgehend dem von vergleichbaren Großstädten (Größenklasse 2 mit 200 bis 400 Tsd. Einwohner*innen). Insgesamt wurden seitdem rund 350 Stellen höher bewertet und Mitarbeitende befördert oder höhergruppiert.
• Eine leichte Verbesserung der Gesamt-Stellenbesetzungsquote wurde bereits erreicht, die Fluktuationsquote nahm auch unter Berücksichtigung von Ruhestand bzw. Rente eine deutlich positivere Entwicklung (675 Zu- bei 485 Abgänge in 2020).
• Die Stärkung der Berufsfeuerwehr wurde mit zwei vollbesetzten Ausbildungsjahrgängen 2020 und 2021 erreicht.
• Die Personalstrategie „Personal Stärken I “ hat sich als eine geeignete Grundlage für die Entwicklung von Fachamtsstrategien sowie für die Organisationsentwicklung in Fachämtern (zum Beispiel im Amt für Schulen, im Bürger- und Ordnungsamt oder im Abfallwirtschaftsbetrieb) bewährt.
• Die Neuausrichtung des Personal- und Organisationsamtes konnte entsprechend der Ziele von „Personal Stärken“ zum 1. März 2021 initiiert  werden[7]. Dabei wurde der wichtige Zusammenhang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung herausgestellt, drei neue Abteilungen „Personalgewinnung“, „Aus- und Fortbildung“ und „Entwicklung und Transformation“ wurden geschaffen. Vertretungsregelungen und Leitungs-Spannen wurden optimal eingerichtet.
• Die Zuständigkeiten für Betriebliche Gesundheit und Arbeitsschutz wurden in einem neuen Referat im Dezernat III gebündelt, um die Bedeutung und Sichtbarkeit dieser Angebote für die Mitarbeitenden hervorzuheben, sie enger zu verzahnen und damit die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden noch stärker zu fokussieren und an die Dienststellenleitung unmittelbar anzubinden.
• „Personal Stärken“ diente auch als Leitmotiv während der Corona-Pandemie bei Umsetzung der Maßnahmen zum Dienstbetrieb (z.B. Home-Office-Regelungen und der direkt im Anschluss eingeführten DV „Arbeiten in flexiblen Arbeitsformen“ zur Flexibilisierung der Arbeitszeit).
• Genauso wurden Maßnahmen und Arbeitspakete zur Digitalisierung (Ki:GO[8]) und dem Traineeprogramm „Stadt*talente“ für Verwaltungseinsteiger*innen aus dem akademischen Bereich umgesetzt.[9]
• Abgeschlossene Umsetzung verschiedener Maßnahmen, wie z.B. die Überarbeitung der Beförderungs-Richtlinie oder Anpassung der „ErschwerniszulagenVO SH“ durch das Land auf Initiative der Landeshauptstadt, damit den Feuerwehrbeamt*innen der Maritimen Notfallversorgung (MIRG) eine Zulage gezahlt werden kann.

2. Aktuelle Herausforderungen für öffentliche Arbeitgeberinnen

Auf öffentliche Verwaltungen in der Bundesrepublik Deutschland wirken vielfältige Herausforderungen. Nicht alle sind neu, wie z.B. das hohe Durchschnittsalter (45,8 Jahre)[10], eine zu niedrige Stellenbesetzungsquote in einigen Ämtern (z.T. < 90%) und eine hohe Fehlzeitquote (9,4%). Viele sind Lasten, welche die Stadt als Arbeitgeberin heute noch aus vergangenen Jahrzehnten trägt. Verstärkt wurden diese durch die Effekte von klassischer Konsolidierung und durch langjährige Einstellungs-Stopps.

Für die Landeshauptstadt als Arbeitgeberin verschärft sich der immer stärker offenbar werdende Fachkräftemangel, der  verbunden mit der gebotenen Neuausrichtung von Strukturen, Prozessen und Services für Mitarbeitende und Führungskräfte höchst anspruchsvoll ist. Intensivierte Fachthemen wie Gesundheit, die Mobilitätswende oder Klimaschutz sind umfassend mitzudenken. Gesellschaftliche Entwicklungen bei Gleichstellung, die Ansprüche junger Generationen sowie sich verschiebende Erwartungen an eine ausgeglichene Work-Life-Balance führen dazu, dass die Landeshauptstadt Kiel ihre Marke als attraktive Arbeitgeberin intern zur Stärkung der Identifikation Ihrer Mitarbeitenden wie auch extern für eine überzeugende Wettbewerbsfähigkeit intensivieren muss.

Eine moderne wie arbeitsfähige Verwaltung zeichnet die Fähigkeit aus, den steten Prozess des Wandels entlang gesellschaftlicher Bedürfnisse und Werteverständnisse sowie umwelttechnischer Parameter (z.B. Klimawandel, neue Technologien) als intrinsische Verwaltungsaufgabe zu erkennen, geeignete Anpassungen zu finden und umzusetzen, um so vor allem für die Stadt und ihre Menschen wirksam zu sein. Verwaltung muss dafür den Blick auf die Mitarbeitenden, eigene Strukturen und Prozesse werfen, und sie mit einer Kultur des Miteinanders verbinden, statt sich lediglich auf Trends wie Digitalisierung oder einzelne Mitarbeitende und traditionelle Rezepte zu verlassen.

Die Corona-Pandemie hat den Druck auf verschiedene Entwicklungen und „Problemzonen“ abermals verstärkt. Zugleich ist die Bewältigung der Pandemie auch selbst eine hohe Belastung, da neben individuellen Beanspruchungen (z.B. Vorerkrankungen, Familie) gleichzeitig kurzfristig und schnell wirksame Lösungen notwendig wurden, ohne die strategischen Ziele aus dem Blick zu verlieren. Auch die finanziellen Rahmenbedingungen haben sich durch die Corona-Pandemie deutlich verschlechtert, so dass erste Städte bereits wieder Einstellungs-Stopps verhängen. Aus der aktuellen Lage erwächst die Notwendigkeit, Prioritäten zu setzen und alle Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit genau zu prüfen. Personal zu stärken muss dabei - anders in vergangenen Jahrzehnten – aber weiterhin höchste Priorität erhalten.

Nur ein im Verständnis und Gefühl der Mitarbeitenden verankerte und erlebbare personalstärkende Strategie führt zu einem guten Miteinander, zu gegenseitiger Wertschätzung und in Folge zu einer Öffnung für den notwendigen kulturellen Wandel. Diese Entwicklung soll mit dieser Vorlage fortgesetzt werden. Die Landeshauptstadt ist gefordert, verschiedene Maßnahmen umzusetzen um eine stete Fortentwicklung und Verbesserungen zu erreichen.

3. Fortschreibung „Personal Stärken II“

Die Strategie „Personal Stärken“ soll mit ihrer Fortschreibung die weiteren inzwischen erkannten Ansätze und Ziele – sowie notwendige Priorisierungen – aufnehmen. Dabei kann sich die Landeshauptstadt Kiel beispielhaft an anderen Städten, aktuellen Konzepten und den eigenen Erfahrungen orientieren, um auf dem Weg vom bisherigen Dienstherrn zu einer attraktiven Arbeitgeberin gut voran zu kommen.

Auch ist eine breite Beteiligung bei der Umsetzung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Angefangen beim Personal- und Organisationsamt, das diesen Prozess verantwortlich entwickelt und steuert. Führungskräfte und alle Mitbestimmungsgremien sollen einbezogen werden, mit dem Ziel, letztendlich alle Mitarbeitenden zu erreichen, damit sie von dieser Strategie und Ihrer Fortschreibung profitieren und gestärkt werden. Auf die Mitarbeitenden, die miteinander die Landeshauptstadt Kiel in vielgestaltigen Fachämtern, im tagtäglichen Kontakt mit Bürger*innen, aber auch als Repräsentant*innen einer lebendigen Kommune die Stadt gestalten, kommt es an.

Besonders muss es gelingen, Mitarbeitende, die bereits an Bord der Landeshauptstadt Kiel sind, dauerhaft zu binden. Dazu gehört zum einen eine möglichst lange Verweildauer, aber zum anderen die Möglichkeit, Mitgestaltung zu schaffen wie zu fordern. Belastungen müssen dabei so kompensiert werden, dass sowohl Leistungsfähigkeit als auch operative Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden erhalten bleibt. Zu letzterem sind insbesondere die Aufgaben der Betrieblichen Gesundheit und Arbeitsschutz als neues Querschnittsthema dauerhaft zu etablieren und durch Fachexpert*innen, verantwortliche Führungskräfte und geschulte Mitarbeitende wahrzunehmen. Dies betrifft auch Führungskräfte als Mitarbeitende, wobei bei Ihnen der Fokus stärker als bisher auf Umsetzung und Überprüfung der gesamtstrategischen Zielerreichung liegen muss. Ein Fachbeirat für „Betriebliche Gesundheit und Arbeitsschutz“ soll die städtischen Gremien und Akteure unterstützen.

Ziel ist eine Verwaltungskultur, die intern wie extern grundsätzlich ermöglicht statt zu verhindern, insbesondere wenn es der Steuerung und Wahrnehmung kommunaler Aufgaben dient. Die stärkere Fokussierung auf eine Führungskultur, die nicht nur Status und Fachlichkeit umfasst, sondern Werte, Haltung, Vertrauen, Verantwortung mit Leistungsbereitschaft sowie Innovation kombiniert und sozial-kompetent mit den Mitarbeitenden umsetzt, so wie es die Führungsgrundsätze der Landeshauptstadt beschreiben, ist dabei elementar. Dies gelingt nur durch persönliche Entwicklung von Menschen, durch Freiräume auf Basis von Personalentwicklung mit starker Verbindung zur Organisation. Das Sehen, Entwickeln und Verankern dieser kulturellen Aspekte hat das Potential, die Stadtverwaltung nachhaltig und vor allem wirksam anzupassen. Dazu kann auch eine programmatische Anbindung von Diversität und Gleichstellung bedeutend beitragen.

Insbesondere im Wettbewerb und beim Werben um junge Generationen braucht es integrative Stellenbeschreibungen, die die Chancen der vielfältigen Tätigkeiten mit dem Selbstverständnis als attraktive Arbeitgeberin in klaren und marktverständlichen Stellenanforderungen formulieren und in einem schnellen Workflow abwickeln. Kurz: Es braucht für eine starke Arbeitgeberinnen-Marke, interne Akzeptanz und externe Verständlichkeit der Anforderungen wie Verfahren. Zu einer vollends überzeugenden Marke im kommunalen Wettbewerb bedarf es daher auch einer bundesweiten Weiterentwicklung des Beamten- und Tarifrechts. Vielfach stehen differenzierte Regelungen des Beamten- bzw. des Tarifrechts in einem Spannungsfeld zu den geforderten flexiblen Lösungen. Ein hoher Erklärungsbedarf gegenüber Mitarbeitenden besteht allein darin, dass das Beamtenrecht dem Landesrecht unterliegt, während das Tarifwerk (TVÖD) für den Bund und Kommunen ausgelegt ist. Diese Reibungsverluste binden übermäßig Arbeitskraft und Wirkfähigkeit von Kommunen und anderen Verwaltungsinstitutionen.

Die Umsetzung erfolgt in fünf Wirkungsfeldern:

1. Mitarbeitende binden

  2. Personalmarketing

  3. Verwaltungs- und Führungskultur

  4. Diversität und Gleichstellung

  5. Betriebliche Gesundheit und Arbeitsschutz.

Die in den Wirkungsfeldern beschriebenen Maßnahmen sind in der Anlage aufgeführt.

4. Fazit

Der vorliegende Antrag der Verwaltung zur Fortschreibung der Personalstrategie der Landeshauptstadt Kiel begreift Mitarbeitende als Menschen, die in ihrer Unterschiedlichkeit nach einem gemeinsamen Werteverständnis zu einer funktionierenden Stadt beitragen. Mit „Personal Stärken 2“ wird das erkannte Erfordernis einer innovativen und leistungsfähigen Verwaltung aufgegriffen. Eine wertschätzende und nachhaltig wirksame, sowie langfristig auf allen Ebenen spürbare Verbesserung des Miteinanders soll in den nächsten Jahren zusammen erreicht werden. Diese Strategie setzt auf Bildung, Strategie-gestärkte Führung und individuelle Karrierepfade im Rahmen von Bindung von Mitarbeitenden. Die Landeshauptstadt Kiel begreift sich als Vorreiterkommune für eine innovative und moderne Verwaltung.

Christian Zierau

Stadtrat

[1] Vgl. Vorlage 0567/2019 „Personal Stärken“

[2] Vgl. Vorlage 0113/2019 „Entwicklung einer Gesamtstrategie für die Verwaltungsmodernisierung“

[3] Dt. Städtetag, VKA u.A.: „Gemeinsames Papier zur Situation des Fachkräftemangels in den Kommunen Handlungsmöglichkeiten und -empfehlungen“, September 2021

[4] KGSt-Bericht 4/2020 „Mitarbeitende binden: Gestaltungsfelder und Maßnahmen“

[5] KGSt-Bericht 8/2020 „Kulturwandel in der Verwaltungsorganisation“

[6] Landesrechnungshof Schleswig-Holstein „Kommunalbericht 2021“ vom 16. März 2021

[7] Vgl. Drucksache 0363/2021 „Neuausrichtung des Personal- und Organisationsamtes“

[8] Vgl. Drucksache 0888/2020 „Ki:GO - Digitale Transformation und Change - Herangehensweise und erste Aktivitäten“ vom 18. September 2019

[9] Vgl. Drucksache 0497/2020 „Moderne Verwaltung 2020 – erste Erfahrungen aus der Corona-Pandemie“ vom 10. Juni 2020

[10] Daten aus 2020 - vgl. „Personalbericht 2020/2021“