Der Fachkräftemangel in Deutschland stellt Arbeitgeberinnen, insbesondere aber auch öffentliche Verwaltungen, vor enorme Herausforderungen. Dabei braucht es einen differenzierten Blick, da der Begriff Fachkräftemangel auch häufig herangezogen wird, um von strukturellen, prozessualen oder führungsrelevanten Aufgabenstellungen abzulenken. Fakt ist, dass Arbeitskräfte in bestimmten Berufsfeldern schon heute schwer zu akquirieren und zu halten sind. Angesichts der demografischen Entwicklung wird diese Situation sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren stark zuspitzen. Die rasante Abnahme von verfügbaren Arbeitskräften zeigt die nachfolgende Abbildung zur Entwicklung der Erwerbsbevölkerung in Deutschland.

Es wird deutlich, dass nicht mehr von einem Fachkräftemangel, sondern von einem generellen Arbeitskräftemangel als Rahmenbedingung auszugehen ist. War in der Vergangenheit das Thema „Arbeitslosigkeit“ ein gesellschaftliches Problem, so spricht man heute bereits davon, dass wir uns auf eine „Arbeiter*innenlosigkeit“ einstellen müssen. Nach den verschiedenen Krisen in den letzten Jahren, wird die aufziehende „Fachkräftekrise“ dauerhafte Herausforderung bleiben.

Neben dem Umstand des im hohen Maße altersbedingten Ausscheidens von Kolleg*innen verstärkt der Effekt der „unternehmensfremden“ Fluktuation die Problematik, d.h. die Wechsel in andere Unternehmen bzw. Behörden nehmen zu. Bereits jetzt ist eine zunehmende Dynamik festzustellen. Die Bereitschaft, Mitarbeiter*innen mit Zulagen, Wechselprämien, Bonusleistungen und Aufstiegsmöglichkeiten anzuwerben, wird weiter steigen, so dass qualifiziertem Personal immer mehr attraktive Möglichkeiten präsentiert werden. Zusätzlich zählen individuelle Faktoren wie die Erreichbarkeit des Arbeitsplatzes, Entwicklungsperspektiven, das Verhältnis im Team und zu Führungskräften zu den relevanten Faktoren. Hier werden neben Personalgewinnungs- vor allem -bindungsmaßnahmen eine immer stärker werdende Rolle einnehmen.

Ein Anstieg des Personalaufwands sowie insbesondere auch steigende Werbungskosten für Personalgewinnung werden unvermeidbar sein. Investitionen in Bindungsmaßnahmen wie Personalentwicklung oder Zulagen werden somit zukünftig in Relation zu den Kosten der Personalgewinnung demnach neu zu bewerten sein. Betrachtet man die Zuspitzung der Situation, die für das Jahr 2032 (von heute in zehn Jahren) zu erwarten ist, so wird Arbeitgeberinnen und auch der Landeshauptstadt Kiel keine Alternative bleiben, als in alle Optionen zu investieren, d.h. Personalgewinnung und -bindung gleichermaßen zu stärken, die Gesundheit der Mitarbeitenden zu fördern und insbesondere auch alle organisatorischen Hebel in Bewegung zu setzen, die entlasten, um Verwaltungsleistungen und speziell die Kernaufgaben der Verwaltung zum Wohle der Bürger*innen erbringen zu können. Organisatorische, d.h. strukturelle wie prozessuale, aber auch kulturelle und soziale Aspekte müssen zukünftig weiterhin angepasst werden, um einerseits die Mitarbeitenden zu halten und andererseits auch bei geringeren personellen Ressourcen Arbeitsfähigkeit zu gewährleisten. Hier spielen insbesondere Themen wie Digitalisierungschancen, Prozessoptimierungen, Aufgabenkritik, Make-or-Buy-Entscheidungen eine Rolle – Aufgaben, die nur in einem Zusammenspiel zwischen den Ämtern und Dezernaten gelöst werden können.

Die seit 2019 entwickelte Strategie unter dem Leitsatz „Personal Stärken“ hat mit den Beschlüssen der Selbstverwaltung im Juni 2019 und November 2021 richtige Weichen gestellt. So werden die wichtigen Themen Bindung von Mitarbeitenden, Gesundheit, aber auch bei Personalgewinnung sowie Führungs- und Verwaltungskultur inklusive dem Aspekt der Offenheit für eine vielfältige Verwaltung offensiv angegangen. Um für die zukünftigen Herausforderungen gerüstet zu sein, müssen wir über diese Ansätze weiter hinausgehen.

Die Verwaltung nimmt zu den Fragen der Drs. 0549/2022 wie folgt Stellung:

1. Quantifizierung des Fachkräftemangels in der Landeshauptstadt Kiel für die nächsten zehn Jahre und Darstellung geeigneter Kennzahlen.

Wie dargelegt, befinden wir uns auf dem Weg in einen generellen Arbeitskräftemangel, der sich in den kommenden Jahren durch das gleichzeitige Ausscheiden der Generation der Baby-Boomer einerseits und die mangelnde Kompensation durch die nachwachsenden Generationen andererseits drastisch verschärfen wird.

Aktuell können wir der aggregierten Stellenbesetzungsstatistik der Landeshauptstadt Kiel (Stand September 2022) entnehmen, dass 425 Stellen (von 4.761) unbesetzt sind. Dies entspricht aktuell einer Stellenbesetzungsquote von 91,9%. Anzustreben ist eine Besetzungsquote von rd. 95%, da eine gewisse Grundmenge an Stellen immer in Bewegung ist. So verbleibt circa die Hälfte der unbesetzten Stellen als kritisch zu betrachtende Masse. Diese Zahl bezeichnet den aktuellen Fachkräftemangel. Darunter fallen beispielweise Führungspositionen auf Sachbereichsebene, die mehrfach erfolglos ausgeschrieben wurden, genauso wie Ingenieur*innen, Architekt*innen, IT-Spezialist*innen oder Mitarbeitende im Rettungsdienst sowie in sozialen Berufen.

Altersbedingt werden in den nächsten zehn Jahren 1.689 von 6.308 Mitarbeitenden die LHK verlassen (rd. 27%), sofern das durchschnittliche Renteneintrittsalter und weitere rechtliche Rahmenbedingungen konstant bleiben. Dieser Zahl liegt der Erfahrungswert zu Grunde, dass die Austritte im Durchschnitt zwei Jahre unter der gesetzlichen Altersgrenze erfolgen. Die absolute Zahl der ausscheidenden Kolleg*innen steigt von 93 Mitarbeitenden im Jahr 2023 kontinuierlich an auf ein Niveau von mehr als 200 Mitarbeitenden in den Jahren 2030, 2031 und 2032.

Eine tabellarische Übersicht über die altersbedingte Fluktuation für die nächsten zehn Jahre findet sich in der Anlage I.

Betrachtet man die altersbedingte Fluktuation mit Blick auf die Führungskräfte der LHK, so wird ersichtlich, dass dieser Teil der Belegschaft prozentual noch stärker betroffen sein wird. So werden unter den o.g. Voraussetzungen in den nächsten Jahren 196 von 488 Führungskräften altersbedingt die LHK verlassen (rd. 40%).

Diese 196 Führungskräfte verteilen sich, wie nachfolgendem Diagramm zu entnehmen ist, wie folgt auf die unterschiedlichen Hierarchieebenen:

Zu den altersbedingten Austritten kommt eine Größenordnung von ca. 175 Mitarbeitenden (Durchschnittswert der Jahre 2019-2021), die die Stadtverwaltung aus anderen Gründen verlassen. Diese Zahl versuchen wir mit Personalbindungsinstrumenten zu reduzieren, wobei wir gleichzeitig davon ausgehen müssen, dass externe Faktoren (z.B. Wohnort-Nähe des Arbeitsplatzes) dazu führen, dass wechselbereite Kolleg*innen zukünftig mehr attraktive Angebote am Markt finden bzw. direkt abgeworben werden.

Um insbesondere von der altersbedingten Fluktuation nicht „überrascht“ zu werden, wurden Instrumente zur Steuerung geschaffen. Für die Führungskräfte der Stadtverwaltung wurde im Intranet eine Seite mit dem Titel „Infos für Vorgesetzte“ zur Verfügung gestellt, auf welcher organisatorische wie allgemeine Informationen dargestellt werden. So findet man dort beispielsweise neben Themen wie Onboarding neuer Mitarbeitender, Arbeitsschutz, Fortbildungen für Führungskräfte oder Zeugniserstellung auch Informationen, die personalwirtschaftliche Entscheidungen unterstützen sollen. Seit 2012 haben alle Ämter über das System der Mitarbeitendenverwaltung (Kommboss) die Möglichkeit, über den „Führungskräfte-Selbstservice“ Einsicht auf diverse personalspezifische Parameter in deren Organisationseinheiten zu nehmen. Diese Parameter umfassen: Austritte, Alter der Mitarbeitenden, Anzahl der Mitarbeitenden, Fluktuation, Stellenbesetzungen und Stellen in der Organisationseinheit.

Mit diesem Informationssystem kann eine langfristige, strategische Personalplanung in den einzelnen Bereichen unterstützt werden, indem beispielsweise die zu erwartenden demografisch bedingten Austritte angezeigt werden können. Über das digitale Workflowsystem kann dann vom Fachamt rechtzeitig der Stellenbesetzungsprozess eingesteuert werden.

Stellenbesetzungsquoten und Fehlzeitenquoten geben darüber hinaus geeignete Informationsgrundlagen, um zu betrachten, wo personell die größten Engpässe bestehen und wo möglicherweise auch Handlungsbedarf für den Bereich der Organisationsentwicklung besteht. Eine Übersicht zu aktuellen Stellenbesetzungsquoten sowie zur Entwicklung der Fehlzeitquoten ist in Anlage II und III tabellarisch differenziert auf Ämterebene und aggregiert für die Stadtverwaltung dargestellt.

2. Der Umsetzungsstand des Strategiepapiers „Personal Stärken II“

Wurde mit „Personal Stärken I“ (vgl. Drs. 0567/2019) stärker der Blick in Richtung der Quantitäten gerichtet (insbesondere Anzahl der Stellen und Stellenbewertung), so orientiert sich „Personal Stärken II“ (vgl. Drs. 0985/2021) stärker an einer qualitativen Ausrichtung. Die Strategie unterteilt fünf Wirkungsfelder, die sich auf das an Bord befindliche oder noch zu gewinnende Personal richten. Unter Beteiligung der Dezernate, des Personal- und Organisationsamtes sowie der Fachamtsleitungen und Gremien wurde Anfang 2022 eine Priorisierung von Wirkungsfeldern und Themen vorgenommen. Von drei Wirkungsfeldern sind bereits fünf in Bearbeitung, zwei weitere folgen:

1. Mitarbeitende binden (begonnen Q1/2022)
2. Personalmarketing (begonnen Q1/2022)
3. Verwaltungs- und Führungskultur (begonnen Q2/2022)
4. Diversität und Gleichstellung (Start in Q4/2022)
5. Betriebliche Gesundheit (geplanter Start in 2023)

Unter die einzelnen Wirkungsfelder fällt eine Reihe von Einzelmaßnahmen und Fokusthemen, welche im Vorfeld der Führungskräfteklausur im April 2022 von höchsten Führungskräften der Landeshauptstadt Kiel sowie den Mitbestimmungsgremien als besonders relevant identifiziert wurden.

Diese Priorisierung ergab drei übergeordnete Fokusthemen, deren Bearbeitung seit Mai 2022 Fahrt aufgenommen hat:

a)      Optimierung des Stellenbesetzungsprozesses

b)      Maßnahmen im Personalmarketing

c)      Konzeption und Umsetzung eines neuen Führungskräfteentwicklungsprogramms

Zu a) und b): Diese Fokusthemen betreffen das Wirkungsfeld „Personalmarketing“ und werden nachfolgend unter 3. näher beschrieben.

Zu c): Die Konzeption des Führungskräfteentwicklungsprogramms beinhaltet dabei als Basis die Überarbeitung der bestehenden Führungsgrundsätze. Inhaltlich sollen zunächst die Themen aufgearbeitet werden, welche für die bestehenden Führungskräfte aktuell und zukünftig wichtig sind. Hier bezieht sich die Arbeitsgruppe unter anderem auf das Kompetenzmodell für Führungskräfte der KGSt. Ziel ist der Startschuss für die Umsetzung des neuen Programms im ersten Quartal 2023. Im Anschluss an diese Phase wird sich die Arbeitsgruppe damit beschäftigen, wie wir Kolleg*innen der Landeshauptstadt entwickeln, die heute noch nicht in Führungsverantwortung stehen, diese Option für sich jedoch in Erwägung ziehen. Auch dieser Teil wird ein elementarer Bestandteil sein im Rahmen der langfristigen Strategie, Personal zu halten und ausscheidende Führungskräfte adäquat zu ersetzen.

Neben diesen drei Fokusthemen wurde eine Reihe von Maßnahmen bereits umgesetzt oder auf den Weg gebracht.

Im Wirkungsfeld „Mitarbeitende binden“ sind dies wie folgt:

-          Fachkarrieren in den Ämtern (bereits in drei Pilot-Ämtern umgesetzt)

-          AT-Bezahlrichtlinie (umgesetzt)

-          Weiterentwicklung der PE-Programme PIK und des Trainee-Programms (begonnen)

-          Neukonzeption des betrieblichen Vorschlagswesens (in Konzeption, eine neue Stelle dafür ist im Stellenplan-Entwurf 2023 vorgesehen)

-          Erweiterung der elektronischen Arbeitszeiterfassung (Arbeitsgruppe läuft, Ziel Q1/ 2023)

-          Start zur Einführung von neuen Wissensmanagement-Lösungen (begonnen)

-          Überarbeitung des Onboardings bei der LHK (Arbeitsgruppe läuft, Teilumsetzung ab 11/2022)

-          E-Learning (in Konzeption).

Im Rahmen der Verwaltungs- und Führungskultur wurde hier bereits auf das Fokusthema „Konzeption und Umsetzung eines neuen Führungskräfteentwicklungsprogramms“ hingewiesen. Darüber hinaus untermauern weitere Maßnahmen:

-          Neueinführung einer Geschäftsanweisung Organisation (in finaler Abstimmung, Ziel Einführung im Q4/2022)

-          Start der Überarbeitung der allgemeinen Geschäftsanweisung (AGA) (Start 07/2022)

-          Weiterentwicklung der KI:GO-Formate (Ki:GO 2.0 im Q2/2022, weitere Maßnahmen laufend)

-          Neuausrichtung der Querschnittsabteilungen der Ämter (Abteilung Z für Zentrale Aufgaben und Steuerung, Pilotprojekt im Ordnungs- und Stadtamt, weitere Umsetzungen ab Q4/2022)

Neben den genannten Themen spielen natürlich auch wechselseitig Themen der anderen Wirkungsfelder in das Feld der Verwaltungs- und Führungskultur. Ebenso zahlt eine moderne Verwaltungs- und Führungskultur positiv auf die Felder der Mitarbeitendenbindung oder auf das Personalmarketing ein. Diese Form des strategischen Ansatzes wird dazu führen, dass sich die Effekte zunehmend wechselseitig verstärken, sobald ein Großteil der Maßnahmen umgesetzt ist und bei den Kolleg*innen ankommt.

3. Beschreibung des bisherigen Ausschreibungsverfahrens, Kanäle der Stellenausschreibung, Maßnahmen zur Bewerbung der Arbeitgebermarke und Verfahrensänderungen in Bezug auf Modernisierung, Frauen in Leitungspositionen, Diversität und Arbeiten 4.0

Die Personalgewinnung mit ihren wichtigen Prozessen steht bei der Umsetzung der Strategie „Personal stärken“ naturgemäß im Vordergrund. Zum 1. März 2021 ist die Neuorganisation des Personal- und Organisationsamtes in Kraft getreten (vgl. Drs. 0363/2021). Statt bis dahin in vier Abteilungen gliedert sich das Amt seitdem in sechs Abteilungen, darunter eine Abteilung für Personalgewinnung und Aus- und Fortbildung. Auch die Anzahl der mit Personalgewinnung beschäftigten Stellen wurde deutlich aufgestockt.

Der derzeitige Stellenbesetzungsprozess im Personal- und Organisationsamt der LHK wurde seit November 2021 in Arbeitsgruppen einer Ist-Analyse unterzogen. Im Ergebnis zeigt dieser Optimierungspotenziale an vielen Stellen auf. Es fehlt die transparente Abbildung der Stellenbewertung und des Verfahrens zur Erstellung von Anforderungsprofilen. Der gesamte dazugehörige Abstimmungs- und Beratungsprozess findet sich im derzeitigen Ist-Prozess ebenfalls nicht wieder.

Das bisherige Ausschreibungsverfahren unterliegt folgendem Ablauf:

Der Stellenbesetzungsantrag, die Abwicklung der Ausschreibung (inkl. Bewerbungsbearbeitung und Auswahlprozess) erfolgt über ein EDV-System (KOMMBOSS), auf das die verschiedenen Akteure (Bewerber*innen, Sachbearbeiter*innen, Fachämter, Führungskräfte, Mitbestimmungsgremien) ihrer Rolle entsprechend über verschiedene Oberflächen zugreifen. Informationen aus den jeweiligen Fachämtern der LHK, welche Rahmendaten der Stelle festlegen, verhandeln und freigeben, müssen zukünftig regelhaft und vollständig vorliegen. Hierfür sollen ämterübergreifende Prozesse standardisiert werden.

Der derzeitige Prozess besitzt keine externe Verzahnung, z.B. um direkt auf Jobbörsen, vakante Positionen schnell und zielgruppenspezifisch – im Sinne eines Multichannelpostings – zu veröffentlichen. Eine aktive Kandidat*innenansprache, Social- bzw. Content-Recruiting und Stellen mit wenigen Klicks sichtbar zu machen, ist hier zukünftig erforderlich. Kritische Zeitpfade und notwendige Fristen, klare Start- und Endpunkte von Teilprozessen bilden sich aktuell noch nicht im Prozess ab.

Die Ergebnisse und Problemstellungen dieser Ist-Analyse wurden auf der diesjährigen Führungskräfteklausur im April vorgestellt. Fazit war, das Projekt „Optimierung des Stellenbesetzungsprozesses“ extern begleiten zu lassen. Die Vergabe eines Projektauftrages zur Optimierung des Stellenbesetzungsprozesses wurde initiiert. Nach Zuschlagserteilung an die Unternehmensberatung Ramboll Management im August 2022, erfolgte Ende September ein Kick-Off zum Projekt mit allen Projektbeteiligten. Geplant ist, im Zeitraum Oktober 2022 – Ende März 2023 in iterativen Zyklen die Problemstellungen in Arbeitsgruppen zu bearbeiten. Eine Ergebnispräsentation und Skizzierung des Anschlussprozesses ist für Ende Q1/2023 vorgesehen.

Trotz der großen Herausforderungen mit dem bisherigen Ausschreibungsverfahren haben wir im Verlauf der letzten zwölf Monate bereits zahlreiche Maßnahmen zur Bewerbung der Arbeitgebermarke LHK erfolgreich umgesetzt.

Dazu gehören:

• die Anpassung der Ausschreibungstexte im Hinblick auf eine adressatengerechte Lesbarkeit,
• ein verstärkter Auftritt auf zahlreichen Social-Media-Kanälen (u.a. Facebook, Instagram, Xing, LinkedIn),
• die Nutzung von Advertorials,
• neue Formate in der Direktansprache (z.B. Fotobox auf Veranstaltungen, Einbindung von zielgruppenspezifischen Personalberatungen),
• der Austausch mit regionalen Partner*innen („Kräfte-Hack“),
• Infostände „Ausbildung & Arbeiten bei der LHK“ zu den Veranstaltungen „50 Jahre Olympiazentrum Schilksee“ und „Tag der offenen Tür im Klärwerk Bülk“ im Sept. 2022.

Zudem haben wir unsere Veröffentlichungspakete als Dienstleistung für unsere Fachämter optimiert. Unsere Veröffentlichungskanäle Online und Print sind zahlreich und sukzessive zielgruppenspezifisch differenziert: z.B. Stepstone, Xing, LinkedIn, KN, Küstenfischer, Facebook, Instagram, Arbeitsagentur, kiel.de, Binnenblick, berufe-sh.de, bund.de, Interamt, Indeed, Jobware, Regio-Jobanzeiger.de, kimeta.de sowie zielgruppenspezifische Fachzeitschriften.

Darüber hinaus ist eine neue moderne Marketing-Kampagne aktuell in Ausschreibung. Ein Messestand auf der Jobmesse Kiel-Wittland Anfang November 2022 wird vorbereitet. Parallel und im Zuge der Ist-Analyse zum Ausschreibungsverfahren haben wir bei unserem Softwareanbieter neue Anforderungen platziert. Dazu gehören ein optimierter Umgang mit Initiativ-Bewerbungen, weitere Aufnahme von Filterkriterien im System und das Thema „Multi-Channel-Posting mit einem Klick“.

Für eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Fachämtern und Stellenbewertung ist das Angebot einer „Sprechstunde“ in Vorbereitung (ab Q1/2023) sowie ein halbjährlicher Austausch und Präsentation zum Thema „Anforderungsprofile bei der LHK“ und „Wie funktioniert der Stellenbesetzungsprozess?“.

4. Wie erkennt die LHK die Eignung – insbesondere von Führungskräften – und wie werden Fairness und Qualität der Stellenbesetzungsverfahren gewährleistet, unter Einbeziehung der Veränderungen heutiger Lebensläufe sowie Aus- und Weiterbildungsbiographien?

Die Eignung der Kandidat*innen wird im Prozess des Auswahlverfahrens geprüft. Dies geschieht im Zuge der Vorauswahl von Bewerber*innen durch einen Abgleich der erforderlichen Kriterien mit der individuellen Qualifikation. Diese getroffene Vorauswahl bedarf der Zustimmung der Mitbestimmungsgremien. In den Auswahlgesprächen werden mittels eines Interviewleitfadens und eines abgestimmten Fragenkatalogs allen Bewerber*innen dieselben Fragen gestellt. Insbesondere bei Führungskräften wird das Auswahlgespräch durch ein fachamtsspezifisches Rollenspiel aus der Praxis ergänzt. Um auch hier Fairness und Qualität des Verfahrens zu sichern, sind Vertreter*innen der Mitbestimmungsgremien (zuständiger Personalrat, Vertrauensperson für schwerbehinderte Menschen und das Referat für Gleichstellung), des Fachamtes und die Expert*innen aus der Abteilung Personalgewinnung im Personal- und Organisationsamt im Auswahlverfahren anwesend.

Im Zuge der im Rahmen der Reorganisation des Personal- und Organisationsamtes eingeführten Möglichkeit einer Fachkarriere werden zur weiteren Qualitätssteigerung der Stellenbesetzung im November u.a. zwei Stellen zur Grundsatzsachbearbeitung („Führung, Gleichstellung, Diversität“) im Rahmen eines Auswahlverfahrens besetzt. Wir streben an, in allen Bereichen und über alle Dezernate hinweg, die Menschen zu erreichen, die sich bisher von uns (zu) wenig angesprochen fühlen. Hier soll die Interaktion zwischen Stadtgesellschaft oder Gruppen und der LHK gestärkt und die Außenwirkung als Arbeitgeberin und/oder Partnerin entwickelt werden.

Erste Ansätze in Richtung eines Diversity Managements bzw. Diversitätssensibilität im Recruiting sind vorhanden. All dies muss aber perspektivisch insbesondere vor dem Hintergrund der Mitarbeitendenbindung und der Fachkräftegewinnung nicht nur verstärkt, sondern in einem strategischen Konzept (Diversitystrategie) zusammengebunden und als Querschnittsthema konsequent bei allen Maßnahmen, Instrumenten und Konzepten berücksichtigt werden, um insbesondere auch junge Zielgruppen zu erreichen. Um den Veränderungen heutiger Erwerbsbiographien und dem Fachkräftemangel gerecht zu werden, sind bereits seit einigen Jahren die Anforderungsprofile geöffnet worden und zahlreiche Quereinsteiger*innen haben ihren Weg zur LHK gefunden. Neben der Öffnung von Anforderungsprofilen bildet insbesondere das Traineeprogramm „Stadt*Talente“ seit zwei Jahren Menschen mit verwaltungsfernen Studienabschlüssen Möglichkeiten, Teil des Teams der Kieler Stadtverwaltung zu werden.

5. Erfahrungen mit dem Trainee-Programm „Stadt*Talente“ und die weiteren Planungen. Welche Hürden gibt es aufgrund bestehender rechtlicher Rahmenbedingungen oder verfestigter Verfahren?

Das Trainee-Programm „Stadt*Talente“ wurde erstmals 2020 aufgelegt, um während der Corona-Pandemie die Fachkräftegewinnung voranzutreiben und die Stadtverwaltung auch für neue Zielgruppen zu öffnen. Angesprochen waren Personen mit mindestens einem – nicht näher definierten – Studienabschluss (mind. Bachelor-Abschluss). Insgesamt haben sich 523 Personen beworben, wovon nach einem Auswahlverfahren 25 Menschen mit sehr unterschiedlichsten, z. T. auch verwaltungsfremden, Studiengängen einen Platz im Traineeprogramm erhalten haben (Details über das Programm: https://prezi.com/view/MH0mnIuQgKk8J4WstX6J/). Die Personen waren für die Dauer des einjährigen Programms einem Bereich zugeordnet. Parallel dazu gab es ein Programm mit einem Verwaltungslehrgang, verschiedenen Exkursionen, einer Projektarbeit, einer Prototyping-Week und Vorstellung verschiedener Aufgabenbereiche der Stadtverwaltung.

Von den insgesamt 25 Personen haben zwei die LHK während der Trainee-Zeit verlassen und weitere vier innerhalb eines Jahres nach Ende des Programms. Aktuell sind 19 Kolleg*innen im Dienst der Stadtverwaltung. Die Einsatzgebiete sind über alle fünf Dezernate verteilt: 5x Dez. OB, 5x Dez. II, 4 x Dez. III, 2x Dez. IV und 3x Dez. V. Noch vier Trainees sind aktuell ohne eine reguläre Planstelle und werden noch überplanmäßig beschäftigt, kurzfristig werden aber auch hier Optionen (insbesondere aus dem Stellenplan 2023) möglich werden.

Im zweiten Durchlauf wurde der Ablauf des Traineeprogramms angepasst. Zum einen wurde die Dauer des Programms auf 18 Monate verlängert. Zum anderen rotieren die Trainees die ersten zwölf Monaten über drei passende Einsatzbereiche zu jeweils einem der fünf strategischen Ziele. Die letzten sechs Monate werden zur Einarbeitung auf der zukünftigen Stelle genutzt. Parallel dazu gibt es ein ähnliches, aber umfangreicheres Programm als im ersten Trainee-Jahrgang. Zudem wurde die Betreuung des Programms fest im Sachbereich der Personalentwicklung zugewiesen. Die zweite Staffel umfasst elf Trainees, die aus über 250 Bewerbungen ausgewählt wurden und zum 1. März 2022 an den Start gingen.

Die Programmgestaltung verursacht Kosten von ca. 40.000 Euro pro Jahr zzgl. der individuellen Personalaufwendungen der Trainees (unbefristeter Arbeitsvertrag nach EG9b, Stufe 1).

Mit dem Trainee-Programm Stadt*Talente wurden für die Landeshauptstadt Kiel durchweg motivierte Fachkräfte gewonnen, die sonst nicht den Weg zu uns in die Verwaltung gefunden hätten. Herausforderungen liegen aufgrund der vielfältigen und bislang verwaltungsfremden Studiengänge in der Einarbeitung und der Vermittlung auf entsprechend passende Stellen. Auch berücksichtigen die bisherigen Anforderungsprofile der Stellen bei der LHK nicht diese vielfältigen Abschlüsse. Um allen Trainees, unabhängig von ihrem individuellen Abschluss ein Weiterkommen zu ermöglichen, wird von der Dienststelle eine generelle Öffnung für Absolventen des Trainee-Programms (zzgl. zum Studienabschluss) bis zur EG12 TVöD angestrebt. Hier wird eine kurzfristige Lösung mit den Mitbestimmungsgremien gesucht.

Die bislang gemachten Erfahrungen und Rückmeldungen der Trainees aus der zweiten Staffel sowie der Einsatzbereiche haben gezeigt, dass sich die Optimierung des Programms positiv auswirkt.

Das Traineeprogramm „Stadt*Talente“ soll zum September 2023 in der dritten Staffel starten. Weiter werden aktuell Konzepte erarbeitet, um zum Beispiel Spezial-Traineeprogramme für bestimmte Fachexpert*innen anzubieten (z.B. Tech-Trainee für den Einsatz im IT-Bereich) oder interne Traineeprogramme, um verwaltungsfremde Mitarbeitende für verschiedene Tätigkeiten in der Verwaltung fit zu machen. Auch wären unter dem Aspekt „Diversity“ inklusive Trainee-Programme zu entwickeln, um stärker Menschen mit Migrationshintergrund und Menschen mit Beeinträchtigung (vgl. Leitbild mit Barrierefreiheit) zu gewinnen.

Christian Zierau

Stadtrat