Die Landeshauptstadt Kiel hat für ihren gesamten Aufgabenumfang den Anspruch professionelle und bürgerfreundliche Dienstleistungen zu erbringen.

Dies ist dabei nicht losgelöst von Rahmenbedingungen, wie gesellschaftliche und technische Entwicklungen, die sich konkret auf die tägliche Arbeit und das Verhältnis der Stadt zu ihren Bürgerinnen und Bürger oder ihrer Wirtschaft auswirken. Insbesondere die Digitalisierung weckt immer stärker Erwartungen an eine digitale Kommunikation und schnelle Erledigung der Verwaltungsdienste.

Seit langem arbeiten Verwaltungen auf allen Ebenen in Deutschland an digitalen Lösungen, die im Ergebnis - insbesondere im Vergleich zur Privatwirtschaft – bisher noch wenig überzeugen können. Auch im europäischen Vergleich liegt Deutschland deutlich zurück[1]. Mit dem 2017 verabschiedeten Onlinezugangsgesetz (OZG) soll das Thema E-Government bis 2022 flächendeckend umgesetzt werden. Das OZG verpflichtet Bund, Länder und Kommunen dazu, ihre Verwaltungsportale zu einem Portalverbund zu verknüpfen und bis Ende 2022 grundsätzlich alle Dienstleistungen dort online anzubieten[2].

In Schleswig-Holstein wurde der kommunale IT-Verbund Schleswig-Holstein (ITVSH) zum 01.01.2019 gegründet. Der ITVSH führt seit dem 01.01.2019 in einer Anstalt des öffentlichen Rechts verschiedene Einheiten zusammen, die bisher für die Kommunen in Schleswig-Holstein Digitalisierungsthemen verantwortet haben und unterstützt die Kommunen federführend bei der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes und weiteren Aufgaben der Digitalisierung.

Für die Landeshauptstadt Kiel ist neben der in der Gesamtstrategie enthaltenen Perspektive der Bürgerinnen und Bürger die Digitale Strategie mit dem Themenfeld Digitale Dienstleistung für die OZG Umsetzung relevant: „Mit digitalen Dienstleistungen sollen Kielerinnen und Kieler in Zukunft ihre Anliegen einfach und schnell erledigen können, von der Ummeldung über Hilfeanträge bis zur Baugenehmigung. Die Vermeidung unnötiger Wege zum Amt spart den Bürgerinnen und Bürgern Zeit.“ (vgl. Vorlagen 0113/2019 „Entwicklung einer Gesamtstrategie für die Verwaltungsmodernisierung“ und 0514/2019 „Digitale Strategie der Landeshauptstadt Kiel“).

1. Entwicklungen und Herausforderungen

Zentrale Organisationseinheit für Dienstleistungen in der Landeshauptstadt Kiel ist insbesondere das Bürger- und Ordnungsamt mit seinen Zuständigkeiten für unter anderem Melde-, Zuwanderungs- und Verkehrsangelegenheiten (Kfz, Führerschein).

Die seit den neunziger Jahren durchlaufene Entwicklung vom Einwohnermeldeamt zum Bürgerbüro, in dem Leistungen aus unterschiedlichen Organisationseinheiten gebündelt angeboten werden, entspricht dem in deutschen Großstädten klassischen Modell.

Ferner wurden Angebote wie die Behördenrufnummer 115 in Kooperation mit dem Hamburg-Service der Freien und Hansestadt Hamburg sowie Online-Terminvergaben etabliert. Im Zuge dieser Entwicklungen sind regelhaft - auch in anderen deutschen Großstädten - Herausforderungen aufgetreten, die speziell diese Bereiche der Verwaltungsdienste für Bürgerinnen und Bürger betreffen.

Der aktuelle Bericht der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) zu diesem Thema unter dem Titel „Bürgerservice weiter denken“ (nachfolgend „KGSt-Bericht“) analysiert zentrale Herausforderungen hinsichtlich[3]:

• Bürger/innenwünsche, die hinsichtlich digitaler Zugangswege, individueller Zugangskanäle und Transparenz in den Ansprüchen deutlich zunehmen.

• Finanzielle und infrastrukturelle Engpässe, die aufbauend auf Grund struktureller Haushaltsdefizite in der Vergangenheit die personellen wie technischen Ressourcen vernachlässigt haben und somit nicht konsequent in Umsetzung in diesem Bereich der Verwaltungsdienste gekommen sind.

• Auswirkungen des demographischen Wandels, die es in allen Bereichen der Verwaltung zunehmend schwieriger machen Personal zu gewinnen und dies insbesondere auf die bürgerintensiven Bereiche zutrifft.

• Arbeitsdichte, die gerade in Bereichen mit intensiven Bürger/innenkontakt aus nicht planbaren Arbeitsspitzen resultiert, neben komplexer werdenden Sachverhalten, vielschichtigen Konfliktsituationen und regelmäßigen Gesetzesanpassungen, schlussendlich zu Ausfallzeiten und hoher Fluktuation der Mitarbeitenden in publikumsärmere Bereiche der Verwaltung führt.

Die Empfehlung dieses Berichtes lautet, dass diese Services zu überprüfen, weiter zu denken und neu auszurichten sind.

Die beschriebenen Herausforderungen treffen vollumfänglich auf die Dienstleistungen der Landeshauptstadt Kiel zu und umfassen neben dem Kernbereich des Einwohnermeldewesens auch die Verkehrs- (Abteilung 10.3) und Zuwanderungsangelegenheiten („Immigration Office“, Abteilung 10.1). Weiter gedacht auch die Zuständigkeiten anderer Abteilungen des Bürger- und Ordnungsamtes, wie Gewerbe- und Ordnungsrechtsangelegenheiten (z.B. Jagdbehörde, Waffenangelegenheiten), die aber einen höheren Grad an Spezialisierung aufweisen.

Besonders auffallend sind die verschiedenen Formen der Mischung von ausschließlicher Online-Terminvergabe (Einwohnermeldewesen) und freien Sprechstunden mit einer lediglich begrenzten Anzahl von Terminen (Führerscheinstelle), sowie die variierenden Servicezeiten an den verschiedenen Standorten. Auch ist festzustellen, dass eine hohe Anzahl von Online-Terminen von Bürgerinnen und Bürgern nicht wahrgenommen wird, während gleichzeitig Notfalltermine aufgrund besonders dringender Anliegen (z.B. abgelaufener Reisepass bei kurzfristig anstehender Reise) ermöglicht werden. Dies führt im Ergebnis zu sehr langen Vorlaufzeiten bei den Online-Terminen (z.Zt. rund drei Monate) bzw. zu einer für die Bürgerinnen und Bürger nicht verlässlichen freien Sprechstunden.

Wichtig ist die Perspektive der Mitarbeitenden in diesen Bereichen zu berücksichtigen, die einem hohen Druck unterliegen, was sich in allen Bereichen in überdurchschnittlichen Fehlzeitquoten und hoher Fluktuation ausdrückt.

Die Gesamtschau der dargestellten Entwicklungen und Herausforderungen macht deutlich, dass eine einfache Lösung (z.B. mehr Personal) nicht zielführend sein wird. Vielmehr wird klar, dass mit Blick auf die Anliegen der Bürgerinnen und Bürger sowie auf die Mitarbeitenden unter konsequentem Neudenken hinsichtlich der Digitalisierung kurz-, mittel- und langfristig Bündel an Maßnahmen notwendig sein werden, um schnell bessere Dienstleistungen zu erbringen.

2. Lösungen

Digitalisierung als Treiber - „Digital First“

Digitalisierung ist der zentrale Treiber und ermöglicht zukünftig immer mehr Online-Services. Digitale Angebote sind entsprechend der Leitidee „Digital First“ vorrangig zu entwickeln und können schnell Fortschritte realisieren und nachfolgend mehr Kapazitäten für Beratungsleistungen freisetzen. Unabdingbar ist, dass bei einer Neuausrichtung ein digitales und immer auch erreichbares Angebot erhalten bleibt. Stationäre Angebote werden - im Gegensatz zum privaten Sektor – in öffentlichen Verwaltungen immer vorgehalten werden müssen, können aber im Sinne von Kooperation weiter als bisher gedacht werden. Mindestens auf Basis der vorhandenen Standorte (Rathaus, Stadtteilbürgerämter, Außenstellen, Bibliotheken) müssen Prozesse und Organisation neu ausgerichtet werden und die technische Infrastruktur modernisiert werden.

Zu beachten ist, dass die Vermarktung kommunaler Services den Anforderungen einer digitalisierten Gesellschaft durchgängig gerecht wird. Dazu zählen z.B. verbesserte Dienstleistungen außerhalb der Öffnungszeiten, die Minimierung von Wartezeiten, die Bereitstellung neuer Zugangskanäle, mehr Online-Angebote und die Öffnung dezentraler Verwaltungs- und Partnerstrukturen. (KGSt-Bericht).

Sicherung der Erreichbarkeit und Dialog

Die Anforderungen an einfache Kommunikation, das Bedürfnis nach schnellen direkten Antworten, umfassende Transparenz und individuelle Ansprache definieren die Ansprüche an einen Dialog. Die Mitarbeitenden können hier mit ihrem direkten Kontakt zu den Bürgerinnen und Bürgern die Erreichbarkeit gewährleisten und ein wichtiger Multiplikator der städtischen Belange sein. Der Dialog bietet die Möglichkeit den Anspruch an „Kundenorientierung“ weiter zu denken, denn ein „Wir machen alles möglich“ kann bei Verwaltungsdiensten (Melderechtsangelegenheiten) missverständlich wirken. Dagegen kann ein verbindlich-respektvoller Dialog, der Anliegen im Rahmen von bestehenden Anforderungen und Regelungen ermöglicht, helfen.

Gemeinsames Verständnis von Dienstleistung

Die Schaffung von attraktiveren Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden in den publikumsintensiven Bereichen hat Priorität. Im Rahmen des Personalkonzeptes „Personal stärken“ (vgl. Vorlage 0567/2019) wurden die allgemeinen Voraussetzungen bereits geschaffen, um auf dieser Basis jetzt spezielle entlastende Maßnahmen zu entwickeln (z.B. Ruheräume, verbindliche Pausenzeiten). Dies ist Voraussetzung, um bei allen Mitarbeitenden und Führungskräften ein gemeinsames Verständnis von Dienstleistung entwickeln zu können und insbesondere die hohe Fluktuation zu stoppen.

Vom Projekt zum Vertrieb?

Mit der zeitlich befristeten Herauslösung für ein Jahr des Sachgebiets „Einwohnerangelegenheiten, Wahlen“ (10.3.4) aus dem Bürger- und Ordnungsamt und der direkten Zuordnung zum Dezernat III wird dieser Bereich priorisiert. Nach einem Jahr wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse und erzielten Ergebnisse über die weitere Zuordnung bzw. Organisationsentwicklung entschieden.

Dienstleistung, Dialog und Digitalisierung haben zusammen genommen das Potential eine moderne Vertriebsstruktur für Verwaltungsdienstleistungen zu ermöglichen.

Um diesen Prozess zu entwickeln wird zum 1.10.2019 das Projekt „@mt24“ (gesprochen Amt24) im Dezernat III gestartet. Dieses Projekt soll Standards entwickeln und die Umsetzung der Maßnahmen begleiten sowie überwachen.

Das Projekt wird auf Basis des aktuell in der Landeshauptstadt Kiel erarbeiteten Prozesses der Digitalen Transformation und Change „Ki:GO“ aufgesetzt und soll Pilotprojekt werden (vgl. Vorlage 0888/2019).

Darüber hinaus werden auch weitere notwendige Maßnahmen, wie die Digitalisierung der Führerscheinstelle oder die Dienstleistungen der Zuwanderungsabteilung, einbezogen werden.

3. Maßnahmen

Bis zum 30.09.2020 sollen die nachfolgenden Maßnahmen umgesetzt oder ggf. verworfen worden sein:

3.1   Überprüfung der Online-Terminvergabe

Die seit Juli 2017 notwendige Vereinbarung eines Online-Termins für Einwohnerangelegenheiten in der Landeshauptstadt Kiel wird hinsichtlich ihrer grundsätzlichen Geeignetheit, der verbindlichen Nutzung durch Bürgerinnen und Bürger (Ausfall von Terminen vs. Anzahl sog. Notfalltermine) und des Komforts des Portals überprüft.

3.2  (Wieder-) Einführung einer Spontan-Sprechstunde

Schnellstmöglich soll mit dem Angebot einer Spontan-Sprechstunde für Einwohnerangelegenheiten gestartet werden, um dringende Anliegen erledigen zu können. Darüber hinaus soll eine abgewogene Mischform zwischen festen Terminen und Spontan-Sprechstunden konzipiert werden, um den unterschiedlichen Lebenssituationen und Ansprüchen der Bürgerinnen und Bürger besser gerecht zu werden.

3.3   Mobilisierung von Kolleg*innen zur Unterstützung

Um kurzfristig Spitzenzeiten abzudecken, mehr Termine zu bieten oder die Spontan-Sprechstunde kurzfristig anbieten zu können, ist die Unterstützung bei ehemaligen Kolleginnen und Kollegen dieses Bereiches angefragt. Die Unterstützung soll freiwillig erfolgen.

3.4   Überprüfung der Standorte

Die Standorte der Stadtteilbürgerämter Gaarden, Mettenhof, Suchsdorf, Hassee, Pries/Friedrichsort, Neumühlen-Dietrichsdorf und Elmschenhagen sollen hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit, Barrierefreiheit, technischen Anbindung und Dienstleistungskompatibilität (Perspektive der Bürgerinnen und Bürger sowie Perspektive der Mitarbeitenden) überprüft werden.

Dabei sind diese Standorte als öffentliche Orte zunehmend wichtig und nicht in Frage zu stellen. Dies zeigen einige Beispiele von Wiedereröffnungen von Bürgerbüros in anderen Städten, aber auch die Möglichkeit weitere Verwaltungsstandorte (z.B. Bibliotheken) zukünftig als Service- und Begegnungsstätten zu entwickeln (KGSt-Bericht).

3.5  Definition Service-Standards

Zukünftig werden die Bürgerinnen und Bürger entscheiden welchen Kanal (Online, Telefon, persönlicher Kontakt) sie wählen, um ihre gewünschte Dienstleistung einzufordern. Unabhängig vom gewählten Kanal muss ein einheitlich klar definierter Service-Standard gewährleistet werden. Dieser sollte auf verschiedene Zielgruppen ausgerichtet sein und auf einem gemeinsamen Verständnis von Dialog beruhen. Perspektivisch ist dieser Standard für die gesamte Verwaltung der Landeshauptstadt zu entwickeln (z.B. Digital First, einheitliche Servicezeiten).

Hinsichtlich der wichtigen Sicherung der Erreichbarkeit sind die Services der Zentralen einheitlichen Behördenrufnummer 115 in Kooperation mit dem Hamburg Service (Erreichbarkeit 7-19 Uhr) zu überprüfen, wie auch die z.Zt. angebotenen Servicezeiten von 37 Stunden pro Woche am Hauptstandort Rathaus. Geprüft werden sollen verschiedene Modelle von Öffnungszeiten in Abwägung der dafür notwendigen Mitarbeitenden.

3.6 Mehr Kooperation

Kooperation ist eine Möglichkeit Synergieeffekte zu erschließen und aus der Perspektive der Bürgerinnen und Bürger ein möglichst ganzheitliches – ggf. gar über den klassischen Verwaltungsbereich hinausgehendes - Angebot anzustreben. Notwendig dafür sind standardisierte Verfahren und rechtliche Prüfungen, z.B. in Hinblick auf den Datenschutz. Im kommunalen Umfeld gibt es viele Möglichkeiten der Kooperation, wie zum Beispiel: Schulen, Bibliotheken, Energieversorger, Müllabfuhr oder die Sparkasse (KGSt-Bericht).

3.7  Neugestaltung Empfang (Rathaus)

Der Empfang im Rathaus („Info-Theke“) wird bisher durch die zuständige Immobilienwirtschaft betrieben. Hinsichtlich eines persönlichen Empfangs und sofortiger Ansprache hinsichtlich der angebotenen Dienstleistungen soll diese Zuständigkeit übernommen werden und der Empfang zukünftig von mindestens zwei Kräften sichergestellt werden. Es soll geprüft werden, ob an dieser Stelle bereits die Wartenummern vergeben werden können.

3.8 Social-Media als Vertriebskanal

Social-Media hat sich als Ergänzung zur klassischen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit in Verwaltungen etabliert. Insofern können Social-Media und Messenger auch für einen ersten Kontakt mit Bürgerinnen und Bürgern zu Verwaltungsdienstleistungen gedacht werden. Dies könnte zum Beispiel für eine Terminvereinbarung oder zur Erinnerung an vereinbarte Termine geeignet sein. Die breite private Nutzung lässt dies als überaus sinnvoll erscheinen, wobei Belange des Datenschutzes zu beachten wären.

3.9 Komfort im Wartebereich (Getränke, WLAN)

Für eine Wartezeit soll ein Mindestmaß an Aufenthaltsqualität zur Verfügung stehen. Dabei könnte das Anbieten von kostenlosem WLAN und Getränken (Getränkeautomat oder Kooperation mit der Kantine im Untergeschoss) eine Wartezeit erträglicher machen.

3.10 Technische Schnittstellen (z.B. Umzugsportale)

Die Aktivierung technischer Schnittstellen, um aus bestehenden Datenbeständen von Nutzerportalen, auf expliziten Wunsch der Nutzerinnen und Nutzern (unter Berücksichtigung von Belangen des Datenschutzes) könnte eine weitere effektive medienbruchfreie Austauschmöglichkeit gegeben sein.

3.11 Einführung einer Abhol-Station

Als Form der Selbstbedienung sind Abhol-Stationen z.B. für Paket-Services etabliert. Mit entsprechenden Sicherheits- und Zugangsregelungen am Aufstellungsort und zur Abholung könnten Leistungen (z.B. insbesondere Pass- und Ausweisdokumente) rund um die Uhr auch außerhalb der Öffnungszeiten in Anspruch genommen werden.

3.12 Online-Wartenummer Anzeige der Wartezeit

Beispiele anderer Städte zeigen attraktive Gestaltungen der Steuerung der Besuche. So ist es möglich Online-Wartenummer zu ziehen und auf dem Smartphone die (durchschnittlich) verbleibende Wartezeit zu erfahren. Dies ermöglicht bei einer längeren Wartezeit nicht vor Ort sein zu müssen.

3.13 Einführung Service-Terminals

Der Einsatz von Service-Terminals (Selbstbedienungsterminals), wie man sie vom Flughafen mittlerweile gewohnt ist oder sie in dänischen Rathäusern bereits Standard sind, ist zukünftig mit Sicherheit anzunehmen. Es ist zu prüfen, inwieweit sie bereits jetzt helfen könnten, z.B. bei Beantragung von Bescheinigungen, Auskünften etc.

3.14 Attraktive Arbeitgeberin

Die Mitarbeitenden sind der entscheidende Faktor für Dienstleistungen wie bei Veränderungsprozessen. Daher werden sie in den Prozess der Neuausrichtung aktiv einbezogen, um ihre tägliche Praxis einzubringen und an den Lösungen mitzuwirken. Darüber hinaus muss sich die Landeshauptstadt Kiel auch in dem Feld der publikumsintensiven Bereiche als attraktive Arbeitgeberin beweisen. Daher werden die Bewertungen der Dienstposten, die Anforderungsprofile und Zuschnitte von Aufgaben überprüft, um die bestehende Fluktuation zu verringern und für neue auch externe Kolleginnen und Kollegen wieder interessant zu werden. Auch das Gesundheitsmanagement ist verstärkt einzubeziehen, um die überdurchschnittliche Fehlzeitquote zu verringern.

3.15 Überprüfung der Organisation

Die Prozessorientierung ist für die Neuausrichtung von zentraler Bedeutung. Dies gilt für Technik und menschliches Handeln. In den Blick genommen werden müssen die Ansprüche an Führung (z.B. Leitungsspanne, Leitungstiefe), an Kommunikation und die Gliederung der Organisationseinheiten.

3.16 Überprüfung der Technik

Die eingesetzte Technik ist vollumfänglich zu prüfen, insbesondere in Hinblick auf Kompatibilität zu der eingesetzten Software. Mobile Lösungen sind zu entwickeln und einzusetzen. Die Vorhaltung von Geräten soll in einem angemessenen Umfang erfolgen, um auf Ausfälle schnell reagieren zu können. Weiter sind mögliche Service (EC-Kartenzahlung am Platz) auf ihre Realisierung zu prüfen.

4. Ressourcen und Berichterstattung

Für die Neuausrichtung der Dienstleistungen, wie für ihre spätere Weiterentwicklung werden Ressourcen in Personal und technische Infrastruktur notwendig werden. Die Frage der Ressourcen, z.B. auch hinsichtlich eines notwendigen Personalaufwuchses, soll aber nach Abarbeitung der einzelnen Maßnahmen beurteilt werden und nicht am Anfang des Prozesses stehen. Insofern könnten dann Maßnahmen im Haushaltsplan-Entwurf 2021 berücksichtigt werden. Für kurzfristig notwendige Maßnahmen werden in 2019 überplanmäßige Aufwendungen im Teilplan Innere Verwaltung aus Mehrerlösen der Verkehrsüberwachung gedeckt.

Die Ergebnisse sind zu dokumentieren und insbesondere auch um eine geeignete Betriebsstatistik für Steuerungszwecke zu ergänzen. Dem zuständigen Innen- und Umweltausschuss wird regelmäßig über den Umsetzungsstand berichtet.

Christian Zierau

Stadtrat

[1] z.B. bei der Onlinekommunikation zwischen Behörden und Öffentlichkeit auf Platz 26 von 28 EU-Staaten, siehe Digital Economy and Society Index, DESI 2019 - https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi

[2] KGSt-Bericht 6/2019 „Kommunales E-Government. Das Onlinezugangsgesetz (OZG) in Kommunen umsetze“

[3] KGSt-Bericht 9/2017 „Bürgerservice weiter denken“, S.8/9