Die Landeshauptstadt Kiel ist eine innovative und soziale Arbeitgeberin. Sie setzt ihre Strategie „Personal stärken“ fort und entwickelt die bereits ergriffenen Maßnahmen weiter. Die Ratsversammlung nimmt diese Vorlage zur Kenntnis und stimmt den folgenden Maßnahmen zu:

 

1. Die früher erfolgte Konsolidierung oder Aufgabenkritik ausschließlich zu Lasten von Mitarbeitenden hat sich aus heutiger Sicht als kontraproduktiv erwiesen und wird für die Zukunft weiter ausgeschlossen. Das aus früheren Beschlüssen zur Konsolidierung noch bestehende sog. „Personalvermittlungskontingent“ (Drs. 1344/2004) ist bereits länger nicht mehr wirksam und wird daher mit seinem Umfang von 15 Stellen zum 01. Dezember 2023 aufgelöst. Die Mitarbeitenden werden mit Ihrem Stellenanteil wieder dem zuständigen Fachamt zugeordnet (rd. 10 Stellen), die nicht mehr besetzten Stellen (rd. 5 Stellen) dienen zur Gegenfinanzierung des eigenfinanzierten Stellenaufwuchses im Stellenplan-Entwurf 2024.

 

2. Das Projekt Sozialer Arbeitsmarkt (Drs. 1123/2018) als Förderkonzept, das bei Langzeitarbeitslosen die Teilhabe am Erwerbsleben und am gesellschaftlichen Leben verbessern soll, aber auch einen (Wieder-)Einstieg in die nicht geförderte Erwerbsarbeit bedeutet, hat sich bewährt und soll fortgesetzt werden. Im Haushaltsjahr 2024 werden die zentral bewirtschafteten Stellen für den Sozialen Arbeitsmarkt, der FLEX:Unit (Drs. 0837/2022 und 0318/2023) und die „Stellen zur Verfügung des Personal- und Organisationsamtes“ (zuletzt Drs. 0577/2017: Aufstockung um 45 Stellen) in einem Gesamtumfang von 170 Stellen an einer neuen Position „Zentrale Stellen“ im Stellenplan ausgebracht und für gegenseitig deckungsfähig erklärt. Damit wird eine effizientere und transparente Bewirtschaftung dieser Stellen ermöglicht. Zusätzlich sollen im Haushaltsjahr 2024 in einem Umfang von bis zu 30 Stellen innovative Konzepte (Hausmeisterkonzept (Drs. 0414/2023), IT-Strategie (Drs. 1114/2023) und Neuausrichtung der Zentralabteilungen der Ämter) aus zentralen Stellen gefördert und ohne zusätzlichen Stellenaufwuchs ermöglicht werden. Das Konzept „Personalvermittlung“ aus dem Jahr 2005 wird in 2024 überarbeitet.

 

3. Die Personalstrategie wird um ein sechstes Wirkungsfeld „Zukunft der Zusammenarbeit“ ergänzt. Angesichts einer sich verschärfenden altersdemographischen Fluktuation und einer rückläufigen Verfügbarkeit von Menschen am Arbeitsmarkt wird ein ausschließlich weiterer Stellenaufwuchs nicht als Strategie aufgehen. Daher ist eine Betrachtung der Art und Weise unumgänglich, wie die Arbeit organisiert wird. Es geht um Einsatz von Technologien (Analyse von Digitalisierungspotentialen) und Methoden, die die Arbeit von Menschen erleichtern, die frei von Redundanz sind und es geht um Sinnhaftigkeit der Arbeit, Selbstwirksamkeit und um weniger hierarchische, stärker vertrauensbasierte und kompetenzorientierte Ansätze in der Steuerung von Teams und Projekten hin zu mehr Eigenverantwortung[1]. Zentral in diesem Wirkungsfeld werden vor allem die Weiterentwicklung unseres Führungsverständnisses und das soziale Miteinander sein.                                                                                                                                                                         
4. Die Verwaltung wird ermächtigt ab dem Haushaltsjahr 2024 zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeitenden in nachgewiesenen Mangelberufen die nach Beamten- oder Tarifrecht möglichen Zulagen in einem notwendigen und wirtschaftlichen Maß einzusetzen. Auch soll insbesondere die Vergütung von Stellen mit Führungsverantwortung sowie stadtweit-bedeutenden Netzwerkaufgaben lohnender gestaltet werden.

 

5. Angesichts der demographischen Herausforderungen, des Arbeitskräfteengpasses und der zunehmenden Digitalisierung wird in 2024 ein strategisches Personalmanagement eingeführt, dass zukünftige Bedarfe vorausschauend analysiert In diesem Zusammenhang sind ein zukunftsgerichtetes Personalcontrolling, Nachwuchsbindung, Generationenmanagement und eine individuelle Personalentwicklung (Fach-, Cross- und Führungskarriere) abzubilden.

 

6. Diversität ist Perspektivenvielfalt und setzt auf die Unterschiedlichkeit der Menschen. In 2024 wird in einem Beteiligungsprozess eine Diversitätsstrategie entwickelt. Dies soll die Innovationskraft stärken und zu effizienteren Lösungen für die Menschen in Kiel und gleichermaßen für die Mitarbeitenden der Landeshauptstadt Kiel führen. Dabei soll insbesondere auch auf Basis der Erfahrungen mit dem erfolgreichen Trainee-Programm „Stadt*Talente“ die Vielfältigkeit von Abschlüssen, Berufswiedereinstiege und das gezielte Anwerben von Menschen mit gefragten sprachlichen oder kulturellen Kompetenzen berücksichtigt werden.

 

7. Im ersten Halbjahr 2024 wird für alle Mitarbeitenden der Landeshauptstadt Kiel im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ein Angebot der Teilnahme an ein Firmenfitness-Verbundsystem geschaffen und damit die individuelle Gesundheit gestärkt. Die Teilnahme soll mit einem Betrag von 30 Euro pro Mitarbeitenden gefördert werden. Im Haushaltsplan-Entwurf 2024 werden 180 Tsd. Euro für diese Maßnahme eingeplant. Die Maßnahme steht unter dem Vorbehalt der Zustimmung zum Haushaltsplan 2024.

 

8. Über die Umsetzung dieser Maßnahmen wird der Selbstverwaltung bis zum 30. Juni 2024 berichtet.

 

 

[1] Vgl. Schermuly/Meifert (2022), Ergebnisbericht zum New Work-Barometer 2022, S. 5ff.

Mit dem einstimmigen Beschluss der Ratsversammlung vom 13. Juni 2019 zur Drucksache „Personal stärken“[1] wurde das Leitbild „Mensch im Mittelpunkt“ als Ziel einer Personalstrategie bei der Landeshauptstadt Kiel im Rahmen ihrer Gesamtstrategie[2] verankert.  Überholte, in 2019 noch gültige Beschlüsse, wie ein Einstellungs-Stopp oder der Bewertungsmaßstab auf Basis des KGSt-Gutachtens 1982 wurden aufgehoben bzw. aktualisiert und ein Sonderzuschlag für Anwärter*innen bei der Feuerwehr beschlossen.

Mit „Personal stärken II“[3] wurde im November 2021 die Fortentwicklung von der Selbstverwaltung beschlossen und in Folge die Umsetzung von der Verwaltung angestoßen. Die Umsetzung erfolgt in fünf definierten Wirkungsfeldern[4]. Zusätzlich sind die Empfehlungen des KGSt-Gutachtens 2019 für das Amt für Brandschutz, Rettungsdienst, Katastrophen- und Zivilschutz (Feuerwehr) zum 1. Dezember 2022 erfolgreich umgesetzt worden. Unmittelbar konnten rd. 100 Mitarbeitende befördert bzw. höhergruppiert und die Attraktivität der Berufsfeuerwehr mit diesem zeitgemäßen Karriereverlaufsmodell wesentlich gesteigert werden.

Erste Erfolge aber auch die Dimension der anstehenden Herausforderungen konnten im November 2022 der Selbstverwaltung offen gelegt werden[5].

Mit dieser Fortschreibung der Personalstrategie erfolgt zum einen eine kontinuierliche Weiterentwicklung der bestehenden personalstrategischen Wirkungsfelder, zum anderen eine zeitgemäße Anpassung durch eine neue Schwerpunktsetzung („Zukunft der Zusammenarbeit“). Über die stärkere Betonung von digitaler und sozialer Transformation findet die wichtige Verbindung zwischen technologischen, gesellschaftlichen und personalrelevanten Themen statt: denn qualifiziertes Personal ist und bleibt die zentrale Säule für die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit einer wirksamen Kommune.  

 

1. Umsetzung „Personal stärken II“

Im Folgenden werden die bedeutendsten Maßnahmen in Umsetzung von „Personal stärken II“ zusammengefasst:

 

1. Mitarbeitende binden

Aufgrund des Arbeitskräftemangels, der zunehmenden Anzahl vom Menschen, die in Rente bzw. Pension gehen und einer steigenden Wechselwilligkeit von Mitarbeitenden, kommt der Personalgewinnung und vor allem der -bindung eine immer stärker werdende Bedeutung zu. Gemäß dem „Bleibebarometer öffentlicher Dienst“ [6]ist für vier von fünf Mitarbeitenden ein Arbeitgeberwechsel denkbar. Besonders auffällig ist der Bereich der unter 30-jährigen mit einer Wechselbereitschaft von 88%. Die Landeshauptstadt Kiel wird sich in Zukunft auf deutlich fluidere Personalstrukturen einstellen müssen.

 

Seit 2019 wird die Stellenbesetzungsquote als Indikator monatlich erhoben. Aktuell können wir der aggregierten Stellenbesetzungsstatistik (Stand September 2023) entnehmen, dass 410 Stellen (von 4.992) unbesetzt sind. Dies entspricht aktuell einer Stellenbesetzungsquote von 91,8% und liegt damit exakt auf dem Niveau des Vorjahres (425 Stellen (von 4.761) unbesetzt, Stellenbesetzungsquote 91,9%), mit dem Unterschied, dass heute - ein Jahr später - rd. 246 Stellen mehr besetzt sind. Das bestätigt in der Gesamtschau den Trend der letzten Jahre, dass Altersfluktuation kompensiert und eine Konsolidierung der Besetzungsquote in Richtung des idealen Zielwertes von 95% Schritt für Schritt gelingt. Es ist davon auszugehen, dass zum Jahresende eine Gesamtbesetzungsquote von 93% erreicht wird. Die Differenz zwischen Ziel- und Istwert bezeichnet jetzt den aktuellen Arbeitskräftemangel und nur noch im geringen Umfang Prozessmängel. Arbeitskräftemangel ist nachweisbar beispielweise bei Führungspositionen auf Sachbereichsebene, die mehrfach erfolglos ausgeschrieben wurden, genauso wie Ingenieur*innen, Architekt*innen, IT-Spezialist*innen oder Mitarbeitende im Rettungsdienst sowie in sozialen Berufen. Weitere Erfolge können aufgrund einer differenzierten Betrachtung und zielgenauen Maßnahmen erreicht werden. Hier soll Personal stärken III ansetzen.

 

Trotz dieser positiven Entwicklung muss ein Schwerpunkt weiterhin auf der Gestaltung von transparenten und schnelleren Prozessen zur Personalgewinnung liegen. Der Stellenbesetzungsprozess wurde unter externer Begleitung mit einer internen Arbeitsgruppe analysiert und als Soll-Prozess optimiert. Bereits in 2023 wurden erste Anpassungen eingeführt. Der Schwerpunkt lag in diesem Jahr auf prioritärer Besetzung von Stellen mit Führungsverantwortung sowie der Beschleunigung des Prozessabschnitts von der Ausschreibung bis zur Besetzungsentscheidung, da hier bei zu langer Verfahrensdauer geeignete Bewerber*innen abspringen. Während in 2022 noch 534 Stellenausschreibungen[7] in 64% der Fälle erfolgreich abgeschlossen werden konnten, ist bisher  eine überaus positive Entwicklung in 2023 zu verzeichnen, da in den ersten acht Monaten (Januar - August 2023) bereits 388 Stellenausschreibungen in 74% der Fälle erfolgreich verliefen.

 

Aktuell wird eine Software für die Stellenbewertung eingeführt, auch wurde der Rahmenvertrag zur Stellenbewertung durch externe Partner erweitert und neu vergeben. Zeitnah muss die für das Bewerbungsverfahren eingesetzte Software ersetzt werden, da sie für die mittlerweile erreichte Anzahl der Verfahren nicht ausreichend ausgelegt ist. Als weitere wichtige Entwicklung wird die aktuell in Abstimmung befindliche Neuausrichtung der Zentralabteilungen beschleunigend wirken. So sollen Prozesse, die Notwendigkeit und Autonomie dezentraler Entscheidungen, sowie Kompetenzen vereinheitlicht und konzeptionell entwickelt werden. Eine Evaluation der in 2021 umgesetzten Neuausrichtung des Personal- und Organisationsamtes[8] soll, nach der zum 1. Dezember 2023 vollzogenen Ausgliederung der Abteilung Informationstechnik in das neue Amt für Innovation und Zentrale Services[9], noch in diesem Jahr beginnen und bis Ende des ersten Quartals 2024 abgeschlossen sein.

 

2. Personalmarketing

Der Start der neuen Personalmarketing-Kampagne „Kiel sucht frische Köpfe“ (#frischköppe) im April 2023 ist ein wesentlicher Meilenstein in der Positionierung der Landeshauptstadt Kiel als moderne Arbeitgeberin. Dabei ist wichtig, dass die Kampagne die Grundlage für eine strukturierte und systematische Weiterentwicklung der Sichtbarkeit auf klassischen und digitalen Wegen für die nächsten Jahre schafft. Dazu gehört auch die Darstellung der Berufsgruppen, die auf der Website der Landeshauptstadt[10] mit aktuell acht Clustern sichtbar wird. Dies dient einer optimierten und erweiterten Zielgruppenansprache durch mehr Reichweite und individuelle Ansprache. In jedem Cluster sind bereits in diesem Jahr authentische Videos mit realen Mitarbeitenden der Landeshauptstadt sowie passender Content (Text- und Bildmaterial) produziert worden, welches Anwendung in Social Media, Print- und Online-Stellenanzeigen, Infoscreens und auf Messen findet. Der Anspruch ist, neben einem frischen und angenehm werbenden Marketing nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ zu wirken.

 

Nach Start der Kampagne anlässlich der dritten Auflage des Trainee-Programms „Stadt*Talente“ wurden neue Formate, wie das Recruiting-Event „Tech-Player“ für das Cluster der planenden und bauenden Berufe in Kooperation mit dem THW Kiel sowie die auf Diversität setzende Kampagne zu den Leitungsstellen der FLEX:Unit realisiert. Alle drei Kampagnen haben eine hohe Anzahl von Menschen angesprochen und bieten Bewerber*innen neue Zugänge zur Kieler Stadtverwaltung.

 

3. Führung

Der Gallup „Engagement Index 2022“[11] berichtet: Führungskräfte sind immer mehr entscheidend für die Bindung von Mitarbeitenden, denn nur ein Viertel von Deutschlands Arbeitnehmenden gibt an, mit ihrer Führungskraft vollauf zufrieden zu sein. Führungskräfte sind Motoren der Transformation, entwickeln Strategien, stoßen praktische Umsetzungen an und benötigen eine Kompetenz, die Vielfalt und Diversität fördert. Es braucht insbesondere auch als Führungskraft eine enge Verbundenheit zu den Aufgaben und Menschen. In Umsetzung von Personal stärken II wurden koordiniert durch das Personal- und Organisationsamt zwei stadtweite Arbeitsgruppen ins Leben gerufen, deren Aufgabe die Weiterentwicklung der Führungsgrundsätze von 2006 und die Implementierung einer stadtweiten Führungskräfte-Entwicklung sind. Diese Arbeitsgruppen setzen sich aus Mitarbeitenden und Führungskräften verschiedener Hierarchieebenen sowie Vertreter*innen der Gremien und der Gleichstellung zusammen. Zunächst wurden von beiden Gruppen gemeinsam die Kompetenzfacetten aus dem KGSt-Kompetenzmodell[12] für alle Führungskräfte und für die verschiedenen Hierarchieebenen der Stadtverwaltung abgeleitet.

 

Auf dieser Basis wurden die bestehenden Grundsätze bearbeitet und allen Beschäftigten der LHK die Möglichkeit gegeben, in verscheidenden Beteiligungsformaten analog und digital mitzuwirken. Neu entwickelt wurden die „Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung“, die ein konstruktives Miteinander stärken und ein tragfähiges Fundament für die Weiterentwicklung der Verwaltungs- und Führungskultur bilden sollen. Sie umfassen daher die Leitthemen Kommunikation, Zusammenarbeit, Veränderung, Verantwortung und beinhalten Grundsätze für alle Beschäftigten und für Führungskräfte. Damit diese Haltungen und Werte verankert werden, entwickelt die Arbeitsgruppe zurzeit Maßnahmen zur Kommunikation und Umsetzung.

 

Die neuen Grundsätze bilden auch die Grundlage für die neue in 2024 startende Führungskräfte-Entwicklung. Als Grundlage sollen alle Führungskräfte zunächst die gleichen Module durchlaufen. Sie umfassen einen Kick-off-Workshop und die Module (Selbst-)Verantwortung, Veränderungsmanagement, Gesprächsführung/Konfliktmanagement, Vielfalt/Chancengleichheit/Inklusion und einen abschließenden Reflexionstag. Nach einer Analyse der Stärken und Entwicklungsfelder wählen die Führungskräfte die Module, die sie in ihrer individuellen Weiterentwicklung unterstützen. Den Auftakt bilden im Mai 2024 die Amts- und Referatsleitungen. Im Juni 2024 beginnen die Abteilungs-, Sachbereichs- und Arbeitsgruppenleitungen mit der Führungskräfte-Entwicklung.

 

Ein erster Einstieg in die Entwicklung einer Führungskarriere gelang mit den Anforderungsprofilen für die insgesamt zehn ausgeschriebenen Führungspositionen der neuen FLEX:Unit. Insgesamt gingen 130 Bewerbungen ein, im November werden die Auswahlverfahren abgeschlossen.

 

 

II.  Fortschreibung „Personal stärken III“

 

Auf dem Weg der Implementierung ihrer Personalstrategie ist die Landeshauptstadt Kiel einerseits gut vorangekommen und geht jetzt die nächsten Themen an. Andererseits drücken globale Krisen und unablässige Herausforderungen mit anhaltendem Aufgabenzuwachs für Kommunen in Deutschland die Stimmung wie die kollektive Leistungsfähigkeit. Zudem bleiben die schwierige Finanzlage und der spürbare Arbeitskräftemangel dauerhafte Rahmenbedingungen. Wir müssen uns alle darauf einstellen, dass es anspruchsvolle Zeiten bleiben und uns mit einer offenen wie zuversichtlichen Haltung einbringen, um das Wichtige zu tun.

Für die Zukunft muss beachtet werden, dass die klassische Konsolidierung seit den neunziger Jahren, bei der in fast allen öffentlichen Verwaltungen in Deutschland in einem hohen Maße beim Personal gespart und dazu nicht in Infrastruktur investiert bzw. diese nicht ausreichend unterhalten wurde, heute in vielfacher Hinsicht kontraproduktiv wirkt. Sie erschwerte nicht nur damals bereits Lösungen, sondern hat im Angesicht bereits absehbarer Entwicklungen (insbesondere demographische Bevölkerungsentwicklung) notwendige Anpassungen und insbesondere Innovationsfähigkeit gebremst und auf heute verschoben. Nunmehr muss unter wesentlich schwierigeren Rahmenbedingungen verhindert werden, dass dysfunktionale und nicht zukunftsfähige Strukturen den Weg zu einer modernen Verwaltung verhindern bzw. den gesellschaftlichen Zusammenhalt schwächen.

Eine zeitgemäße Personalstrategie im öffentlichen Dienst - wie „Personal stärken“ - muss konsequent traditionelle Strukturen und Verfahren auf den Prüfstand stellen und Wege aufzeigen, auf denen eine Bewegung als gemeinsames Vorankommen möglich wird. Auf die vielen Herausforderungen und komplexer werdenden Zusammenhänge in der Gesellschaft muss mit differenzierten Lösungen reagiert werden. Zukunftsfähigkeit, Resilienz und Handlungskraft entstehen aus Innovation und sozialer Verbundenheit.

Die einzelnen Beschlussvorschläge begründen sich wie folgt:

1. Auflösung „Personalvermittlungskontingent“

In 2004 wurde von der Selbstverwaltung die Einrichtung eines sog. Personalvermittlungskontingents beschlossen (Drs. 1344/2004), das „Mit der Verlagerung der Stellen in den Unterabschnitt [Personalvermittlungskontingent] auf einen Blick verdeutlicht werden [soll], welche Aufgaben künftig nicht mehr von der Stadtverwaltung wahrgenommen werden. Darüber hinaus wird auch offengelegt, welche Stellen davon betroffen und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter künftig für andere Aufgaben vorzusehen sind.“ 

Nach knapp 20 Jahren sind im Personalvermittlungskontingent noch 15 Stellen aufgeführt, was die fehlende Wirksamkeit dieser Konsolidierungsmaßnahme beweist. Die damals mitbeschlossene Berichterstattung wurde vor Jahren aufgegeben und die Maßnahme wurde vielmehr Synonym für fehlgeschlagene Aufgabenkritik, die zu Lasten der Erfüllung der Aufgaben sowie die Mitarbeitenden belastet. Die Anzahl der den Stellen zugeordneten Menschen reduzierte sich in den letzten Jahren ausschließlich durch Pensions- bzw. Renteneintritt.

Die rd. zehn noch besetzten Stellen werden in 2024 mit Ihrem Stellenanteil vollständig und unter Wegfall des KW-Vermerkes wieder dem zuständigen Fachamt zugeordnet. Die rd. fünf nicht mehr besetzten Stellen dienen zur Gegenfinanzierung des eigenfinanzierten Stellenaufwuchses im Stellenplan-Entwurf 2024.

2. Zentrale Stellen effektiv nutzen

 

Zentrale Stellen werden bei der Landeshauptstadt Kiel in 2023 in einem Gesamtumfang von 185 Stellen ermächtigt. Der Gesamtumfang setzt sich zusammen aus dem Projekt Sozialer Arbeitsmarkt (Drs. 1123/2018), der FLEX:Unit (Drs. 0837/2022 und 0318/2023) und 85 Stellen, die als „Personalvermittlung“ durch das Personal- und Organisationsamt bewirtschaftet werden. Das Kontingent der „Personalvermittlung“ wurde in 2017 um 45 Stellen aufgestockt, da die Stellen überbucht waren und dieser Sachverhalt vom Rechnungsprüfungsamt beanstandet wurde (vgl. Drs. 0577/2017). Nach der Pandemie und in Folge von individueller Überlastung oder aufgrund des Wunsches nach Veränderungen innerhalb der Arbeitgeberin Landeshauptstadt Kiel ist aktuell dieses Kontingent erneut „überbucht“. Auch gibt es strukturellen Anpassungsbedarf am Konzept „Personalvermittlung“.

 

Nach Auflösung des Personalvermittlungskontingentes (siehe Nr. 1) sollen in einem Gesamtumfang von 170 Stellen an einer Stelle ausgebracht und für gegenseitig deckungsfähig erklärt werden. Damit wird eine effizientere und transparente Bewirtschaftung dieser zentralen Stellen ermöglicht. Zusätzlich sollen im Haushaltsjahr 2024 in einem Umfang von bis zu 30 Stellen innovative Konzepte (Hausmeisterkonzept (Drs. 0414/2023), IT-Strategie (Drs. 1114/2023) und Neuausrichtung der Zentralabteilungen der Ämter) aus zentralen Stellen gefördert und damit ohne zusätzlichen Stellenaufwuchs angeschoben werden. Das Konzept „Personalvermittlung“ wird in 2024 überarbeitet.

 

 

 

 

3. Wirkungsfeld „Zukunft der Zusammenarbeit: Gemeinsam auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt“

Wurden Überlastsituationen bei der Landeshauptstadt Kiel und in vielen anderen öffentlichen Verwaltungen zuletzt regelhaft mit neuen zusätzlichen Stellen begegnet, ist gegenwärtig festzustellen, dass dieser Lösungsansatz bei einer sich verschärfenden altersdemographischen Fluktuation und einer rückläufigen Verfügbarkeit von Menschen am Arbeitsmarkt nicht als Strategie aufgehen wird. Die Hoffnung, über mehr Personal Probleme lösen zu können, wird zukünftig immer häufiger enttäuscht werden und gleichzeitig führt dieser Ansatz dazu, dass sich weniger den notwendigen Veränderungen zugewendet wird. Neben einer Betrachtung der Notwendigkeit von Aufgabenerfüllung („Aufgabenkritik 2.0“) bleibt eine Betrachtung der Art und Weise unumgänglich, wie die Arbeit zukünftig wirksam organisiert wird.

 

Im Wirkungsfeld „Zukunft der Zusammenarbeit“ (siehe auch Anlage 1) soll es sowohl um die Verbesserung unserer Arbeitsorganisation als auch um die Schaffung guter Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeitenden und Führungskräfte gehen. Interessante Ansätze dazu liefert die organisationale Idee des „New Work“, zurückgehend auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann.[13] Der Begriff New Work wird vielfach mit Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie in Verbindung gebracht. Dies greift jedoch zu kurz. Es geht um die Abschaffung von Arbeitsweisen, die in keinem sinnvollen Verhältnis von Einsatz der Arbeitsmittel und Ergebnis der Arbeit stehen. Es geht um den Einsatz von Technologien und Methoden, die die Arbeit von Menschen erleichtern, es geht um Prozesse, die frei von Redundanz sind und es geht um Selbstbestimmung, Sinnhaftigkeit der Arbeit und soziale Verantwortung.[14] Zentral ist in diesem Zusammenhang vor allem die Weiterentwicklung unsere Führungsverständnisses und das soziale Miteinander.

 

Zielsetzung der Ansätze von New Work ist einerseits ein Gleichgewichtszustand[15] zwischen organisatorischem Anreiz und individuellen Beiträgen, um Personalbindung und -gewinnung zu ermöglichen und andererseits eine entbürokratisierte, effiziente Ablauforganisation, um die Leistungsfähigkeit der Verwaltung zu erhalten.

 

In der Konsequenz sollen die Maßnahmen in diesem Wirkungsfeld zu einer Stärkung der Eigenverantwortlichkeit und zu einem stärkeren Erleben von Selbstwirksamkeit führen. Dies wiederum stärkt intrinsische Motivation und Autonomie von Kolleg*innen und Teams, was schließlich zu einer erfolgreicheren Aufgabenerfüllung und höheren Zufriedenheit von Mitarbeiter*innen beiträgt und zu guter Letzt positiv auf die Personalbindung einzahlen wird.

 

 

4. Gewährung von Zulagen und Anpassungen bei den Vergütungen von Führungskräften und stadtweit-bedeutenden Netzwerkaufgaben

Vor dem Hintergrund des Arbeitskräftemangels setzen immer mehr öffentliche Arbeitgeberinnen auf die Gewährung von Zulagen. In der Landeshauptstadt Kiel wurde diese Option zuletzt restriktiv gehandhabt und nur in besonderen Einzelfällen gewährt. Aufgrund der Weiterentwicklung der Fachkräfterichtlinie und der Allgemeinen Arbeitsmarktzulage sowie der gesetzlichen Grundlagen im Beamtenrecht[16] sind nunmehr Lösungen möglich, die insbesondere unter dem Aspekt der Gerechtigkeit überzeugen. So können Zulagen für neue wie bestehende Arbeitsverhältnisse und für verbeamtete wie angestellte Mitarbeitende gleich gestaffelt gewährt werden.

 

So sollen in 2024 zur Bindung und Gewinnung von Mitarbeitenden in nachgewiesenen Mangelberufen die nach Beamten- oder Tarifrecht möglichen Zulagen in einem notwendigen und wirtschaftlichen Maß eingesetzt werden. Dies soll auf Basis einer Indikation von sog. Mangelberufsgruppen und nachgewiesenen erfolglosen Auswahlverfahren durch eine Richtlinie für die Zulagengewährung in Kraft treten und praktisch umgesetzt werden. Welche Berufsgruppen zu den „Mangelberufen“ im Einzelfall gehören, wird durch das Personal- und Organisationsamt festgelegt und als Anlage zur Richtlinie veröffentlicht.

 

Auch ist die Attraktivität von Stellen mit Führungsverantwortung nicht durchgängig gegeben, da die Stellenbesetzungsquote mit 86,4% unter dem Gesamtdurchschnitt von 91,8% liegt. In der Landeshauptstadt Kiel wird aktuell auf 484 Stellen Führungsverantwortung wahrgenommen. Dies entspricht einem Anteil von knapp 10% an der Gesamtstellenanzahl. Insbesondere sind die wichtigen Hierarchieebenen der Sachbereichs- und Arbeitsgruppenleitungen, die im Regelfall mit z.T. großen Leitungsspannen die Teams führen, in den Blick zu nehmen. Die Bewertung der Stellen mit Führungsverantwortung wurde seit 2020 vollständig überprüft und in einer Vielzahl von Fällen angepasst[17].

 

Mit der Einführung der FLEX:Unit mit dem Team Führung soll ein Interimsmanagement angeboten werden und die Vakanzen von Führungsstellen reduziert werden. Als weitere geeignete Maßnahme soll in 2024 die Vergütung der angestellten Führungskräfte überprüft werden und, falls explizite tarifrechtliche Regelungen nicht im Einzelfall entgegenstehen, grundsätzlich an die aus der Bewertung sich ergebende Besoldungsgruppe, angeglichen werden (z.B. Besoldungsgruppe A11 entspricht dann der Entgeltgruppe 11 und nicht mehr wie bisher der Entgeltgruppe 10). 

 

Die für diese Maßnahmen notwendigen Aufwendungen lassen sich noch nicht exakt beziffern und werden in 2024 aus dem „Personalbudget“ getragen. Bis zum 30. Juni 2024 wird über die genaue Form der Umsetzung und die Höhe der notwendigen und Aufwendungen informiert.

 

5. Einführung eines Strategischen Personalmanagements

Im Rahmen der Einführung eines strategischen Personalmanagements soll zunächst der Aufbau einer strategischen Personalbedarfsplanung erfolgen. Ziel ist es, das zukünftige Personalportfolio der Landeshauptstadt Kiel systematisch zu analysieren, indem wir den aktuellen Personalbestand mit dem zukünftigen Personalbedarf abgleichen. Dabei sollen mögliche Trends und Entwicklungen frühzeitig in ein langfristiges Planungsszenario einbezogen werden. Insbesondere durch den Abgleich mit prognostizierten Aufgabenveränderungen durch Digitalisierung und Automatisierung erhalten wir wichtige Erkenntnisse darüber, wo, wann und wie viel Personal benötigt wird.[18] Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die strategische Personalplanung ist die Integration verschiedener Perspektiven und Akteure in den Planungsprozess. Durch spezielle Dialogformate sollen beispielsweise die Fachämter und Mitbestimmungsgremien frühzeitig in die Ermittlung zukünftigen Personalbedarfs eingebunden werden. Durch eine vorausschauend angelegte Personalplanung können wichtige Implikationen für die strategische Ausrichtung des Personalmanagements gewonnen werden. Dies ermöglicht die Ableitung zukunftsweisender Maßnahmen, wie die Anpassung unseres Personalentwicklungsangebots an neue Karrierepfade (Fach-, Cross- und Führungskarrieren), die Weiterentwicklung des Ausbildungsportfolios sowie die Konzeption neuer Programme zur Nachwuchskräfteentwicklung und -bindung.

 

6. Entwicklung einer Diversitätsstrategie

Diversity wird als große Chance gesehen, wenn es zum Beispiel darum geht neue Talente zu gewinnen, Perspektivenvielfalt und Innovation zu fördern oder Kund*innenzentrierter zu arbeiten.[19]

Im Wirkungsfeld Diversität und Gleichstellung sind erste Schritte gemacht worden. Mit der Einrichtung der Stabsstelle Diversität im Personal- und Organisationsamt (01.S) zum 01. April 2023 haben wir das Thema sichtbar zugeordnet. In den Aufgabenbereich dieser neuen Stabsstelle fällt unter anderem die Entwicklung einer städtischen Diversitätsstrategie, in die wir im Oktober 2023 unter breiter Beteiligung der Mitarbeitenden gestartet sind. Der Dreiklang Diversität, Inklusion, Gleichstellung findet außerdem bei den neu entwickelten „Grundsätzen für Zusammenarbeit und Führung“ unter den Leitsätzen, die den Grundsätzen eine Richtung geben, einen prominenten Widerhall. Die Relevanz von Diversität für das Thema Führung unterstreichen wir auch damit, dass es als Themenfeld bei der Führungskräfteentwicklung gesetzt ist. Auf das Thema fachlicher Diversität zahlen außerdem die beiden Traineeprogramme ein: Die neu entwickelten Tech-Trainees sowie das Erfolgsprogramm Stadt*Talente, das inzwischen in die dritte Runde geht und in diesem Jahrgang außerdem drei neuen Kolleg*innen die Möglichkeit gibt, auf dem Feld „Diversität“ zu arbeiten.

Auch bieten sich hier Chancen im Arbeitskräftemangel mit der Anerkennung der Vielfältigkeit von Abschlüssen, Berufswiedereinstiege und das gezielte Anwerben von Menschen mit gefragten sprachlichen oder kulturellen Kompetenzen besser zu berücksichtigen.

 

7. Betrieblichen Gesundheitsförderung: Angebot der Teilnahme an ein Firmenfitness-Verbundsystem

Im Wirkungsfeld Betriebliche Gesundheit und Arbeitsschutz sind verschiedenste Maßnahmen bereits in Umsetzung, dazu zählen die etablierten Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und des Betriebssports, das in diesem Jahr fertiggestellte „Gesamtkonzept interne Beratung“ (Zusammenfassung BGF, Arbeitsmedizinischer Dienst, Arbeitssicherheit, Beratungsdienste wie z.B. die Suchtberatung) sowie die Dienstvereinbarung zur „Prävention von und zum Umgang mit Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz“. 2024 soll als „Ernährungsjahr“ gestaltet werden, der Auftakt soll als Aktionstag am 23. Januar 2024 stattfinden.

 

Die Erfahrungen anderer Arbeitgeberinnen und ein Pilotprojekt beim Abfallwirtschaftsbetrieb (ABK) der Landeshauptstadt Kiel zeigen, dass ein im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung gefördertes Angebot der Teilnahme an ein Firmenfitness-Verbundsystem attraktiv ist und damit die individuelle Gesundheit der Mitarbeitenden stärkt. Die Teilnahme soll ab Mitte 2024 mit einem Betrag von 30 Euro pro Mitarbeitenden gefördert werden. Es wird damit gerechnet, dass rd. 1.000 Mitarbeitende dieses Angebot annehmen werden. Im Haushaltsplan-Entwurf 2024 werden daher 180 Tsd. Euro für diese Maßnahme eingeplant.

 

 

 

Christian Zierau

Stadtrat

 

[1] Vgl. Drucksache 0567/2019 „Personal stärken“

[2] Vgl. Drucksache 0113/2019 „Entwicklung einer Gesamtstrategie für die Verwaltungsmodernisierung“

[3] Vgl. Drucksache 0985/2021 „Personal stärken II“

[4] Wirkungsfelder aus „Personal stärken II“: Mitarbeitende binden, Personalmarketing, Verwaltungs- und Führungskultur, Diversität und Gleichstellung und Betriebliche Gesundheit und Arbeitsschutz

[5] Vgl. Drucksache 0831/2022 „Moderne Arbeitgeberin Kiel“

[6] Vgl. Next:Public (2022), Bleibebarometer öffentlicher Dienst, S. 9.

[7] Vgl. Drs. 1136/2023 „Personalbericht 2022-2023“, S. 28

[8] Vgl. Drucksache 0363/2021 „Neuausrichtung des Personal- und Organisationsamtes“

[9] Vgl. Drucksache 1114/2023 „IT-Strategie und Gründung des Amtes für Innovation und Zentrale Services“

[10] www.kiel.de/jobs

[11] https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland.aspx

[12] KGSt-Bericht 6/2020: „Schlüsselkompetenzen in der digitalen Arbeitswelt“

[13] Vgl. Bergmann (2004), Neue Arbeit, neue Kultur.

[14] Vgl. Schermuly/Meifert (2022), Ergebnisbericht zum New Work-Barometer 2022, S. 5ff.

[15] Vgl. Wendt (2023), Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten, in: Zeitschrift Führung und Organisation, S. 144.

[16] Vgl. § 9 des Besoldungsgesetzes Schleswig-Holstein: Sonderzuschläge zur Sicherung der Funktions- und Wettbewerbsfähigkeit

 

[17] z.B. für die höchste Führungsebene: vgl. Drs. 0672/2022 „Außertarifliche Bezahlung von Beschäftigten der Landeshauptstadt Kiel“

[18] KGSt-Bericht 15/2022 „Strategische Personalplanung - In sechs Schritten zur erfolgreichen Umsetzung“

[19] Vgl. Meister/Hörmeyer Hrsg. (2023), Vielfalt in der öffentlichen Verwaltung, Vorwort, S. XI